АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

РУКОВОДИТЕЛЬ В КОНФЛИКТЕ ,

Читайте также:
  1. Б) Непосредственный руководитель (линейный менеджер).
  2. БАРЬЕРЫ В КОНФЛИКТЕ
  3. И — исполнитель, Р — руководитель
  4. Классный руководитель и педагогический коллектив
  5. Лидер и руководитель
  6. ЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛИ ПОВЕДЕНИЯ В КОНФЛИКТЕ
  7. Методика оценки способов реагирования в конфликте
  8. Номинальный начальник (главный руководитель)
  9. Общая характеристика общения. Виды, функции и структура общения. Понятие о конфликте и его социальная роль.
  10. Приемы жесткого стиля общения в конфликте
  11. Приемы мягкого стиля общения в конфликте
  12. Приемы противостояния жесткому стилю общения в конфликте

Первостепенная задача руководителя, которому приходится разрешать конфликт, — это выяснение его истиной причины, что сделать зачастую достаточно сложно, так как она, осознанно или нет, чаще всего маскируется участниками конфликта. Например, заботой о деле или принципиальностью часто маскируют корыст­ные интересы, задетое самолюбие, желание мести за старые или новые обиды. Сложность ситуации заключается в том, что подме­на причины конфликта может происходить не только для объяс­нения своей позиции окружающим, но и для самого инициатора конфликта. Здесь срабатывает психологический механизм самоза­шиты, когда человек помимо действительно двигающих им небла­говидных причин своих поступков придумывает некоторые благо­родные цели и постепенно сам начинает верить в то, что им дви­жет стремление их достижения. В такой ситуации руководитель может исходить из двух положений:

1) попытаться самому себе ответить на вопрос «Кому выгод­
но?» то или иное разрешение конфликта;

2) поведение человека в личностно-эмоциональном конфлик­
те отличается необычным для него многословием, взволнованнос­
тью речи, нежеланием слушать собеседников.

Действиями руководителя, направленными на конструктивное разрешение конфликта, являются:

1) институционализация конфликта, т. е. определение некото­
рых административных или нравственных правил или норм пове­
дения оппонентов в конфликте;

2) легитимизация конфликта или признание конфликтующи­
ми сторонами установленных руководителем правил поведения;

3) структурирование конфликтующих групп, т. е. определение
тех интересов, которые преследует каждая из конфликтующих
личностей, определение степени и причин отклонений этих инте­
ресов от установленного в организации порядка;

4) редукция, постепенное ослабление и последующее разреше­
ние конфликта.

Множество методов разрешения конфликтов можно разделить на структурные и межличностные.

К структурным методам разрешения конфликтов относятся:

•f разъяснение требований к работе;

•f использование координационных и интеграционных меха­низмов;

•f установление общеорганизационных комплексных целей;

•f использование справедливой системы вознаграждений.

Разъяснение требований к работе и ожидаемым от каждого сотрудника и подразделения результатам является одним из наи-


7.17. Руководитель в конфликте_________________________________ 293

более эффективных методов предотвращения деструктивных конфликтов, поскольку в этой ситуации устраняется «деловое прикрытие» личной неприязни сотрудников.

Использование координационных и интеграционных механиз­мов основано на принципе единоначалия. Их суть заключается в доведении подчиненным их права обращаться к руководителю при возникновении между ними каких-либо противоречий. В этом случае подчиненные просто подчиняются решению руко­водителя. Важным является также создание служб или должнос­тей, занимающихся интеграционной деятельностью, т. е. осущест­вляющих взаимосвязь между линейными или функциональными подразделениями предприятия.

Установленные общеорганизационные цели должны служить своеобразным критерием для определения эффективности усилий и правоты сотрудников.

Используемая в организации системы вознаграждений будет рациональной, если она, во-первых, поощряет сотрудников к дос­тижению общеорганизационных целей, во-вторых, не поощряет неконструктивного поведения сотрудников и подразделений.

Используемые межличностные методы разрешения конфлик­тов во многом определяются теми целями, которые преследует ру­ководитель, ввязываясь в конфликт. Основными среди этих целей являются:

4- повышение производительности возглавляемого коллектива;

4 сохранение и развитие ценностей организационной культуры;

4 рост авторитета руководителя.

Совокупность используемых межличностных методов разре­шения конфликтов, по сути, определяет стиль поведения руково­дителя в конфликте. Этими стилями являются:

4 приспособление, руководитель вынужден принимать резуль­тат конфликта таким, каким он есть, вне зависимости от собствен­ных интересов;

4 уклонение, когда руководитель занимает позицию сторонне­го наблюдателя, не считая целесообразным тратить свои время и энергию на разрешение конфликта;

4 принуждение, когда руководитель принимает единоличное решение, мало интересуясь мнением и чувствами подчиненных; этот метод может эффективно использоваться руководителем в том случае, если его компетентность значительно превосходит компетентность подчиненных; вместе с тем его использование вы­зывает скрытое или открытое недовольство, особенно со сторонщ молодого или более образованного персонала;

4- компромисс, когда руководитель способен предложить реше­ние, устраивающее его самого и обе конфликтующие стороны.


Рис. 7.35. Стили поведения руководителя при разрешении конфликтов

+ конкуренция, когда руководитель поощряет оппонентов к со­перничеству, оставляя за собой право принятия окончательного решения;

+ сотрудничество, когда руководитель формирует из конфлик­тующих сторон единую рабочую группу по разрешению возник­шей проблемы под собственным руководством.

Оценить эффективность того или иного стиля поведения в конфликтной ситуации можно по различным критериям (рис. 7.35).


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)