АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Использование межстрановых сравнений в мотивации участников

Читайте также:
  1. А) ИСПОЛЬЗОВАНИЕ КАТЕГОРИИ ВИДА В РУССКОМ ЯЗЫКЕ
  2. Административная ответственность за нарушения прав на использование информацией
  3. АНКЕТА ПО ОЦЕНКЕ УРОВНЯ ШКОЛЬНОЙ МОТИВАЦИИ
  4. В защиту понятия мотивации
  5. Взаимосвязь ценностных ориентаций и мотивации личности. Динамика системы ценностных отношений в период юности и ранней взрослости
  6. Виды организаций – участников реализации капитальных вложений в строительство объектов
  7. Виды соучастников
  8. Виды соучастников. Основания и пределы уголовной ответственности соучастников
  9. Вопрос 5.4. Распределение и использование прибыли на предприятии.
  10. Выбор максимального из трёх чисел с использованием подпрограммы–функции выбора максимума из двух чисел.
  11. Г) ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОРФОЛОГИЧЕСКИХ СРЕДСТВ ЯЗЫКА
  12. Генезис теории мотивации

С учетом последнего замечания воспользуемся системой показателей, исследо­ванных в известной работе Г. Хофштеде по межстрановому сравнению связанных с работой ценностей.35

35 G. Hofstede. Cultures and Organizations. — Harper Collins Publishers, 1994.

 

Особенности задач, выдвигаемых перед руководителем предприятия (филиа­ла, отделения) как участником процесса стратегического планирования, позволя­ют рассматривать избежание неопределенности (uncertainty avoidance) как харак­теристику, играющую важнейшую роль в его мотивации. Низкое значение этого показателя (как, например, в США— 11 баллов, в Дании — 23 балла по 120-балль­ной шкале) показывает возможность и желательность предоставления eмy макси­мальной свободы выбора при разработке предложений по перспективам развития, в то время как высокое значение (Япония — 92, Турция — 85) говорит о необходи­мости передачи местным руководителям более определенной информации, вклю­чающей разнообразные прогнозы, оценки и приоритеты. В общем случае попытка вовлечь, допустим, турецкого менеджера в разработку стратегии международной фирмы, применяя к нему подход, оправдавший себя с американским менеджером, приведет к сильному внутреннему сопротивлению и, как следствие, к недостаточ­ной проработке перспектив и низкой эффективности работы.

Существенное значение в данном контексте имеют дистанция власти (powerdistance) и мужественность (masculinity).

Высокое значение первого показателя, отражающее выраженную общую при­вычку к централизации, автократичному стилю принятия решений и настроен­ность подчиненных на постоянный контроль (например, Индия — 77), означает, что процесс подготовки предложений должен быть очень хорошо организован; предоставление свободы в процедурном отношении может создать у менеджера ощущение ненужности его работы и привести к соответствующему результату. Напротив, зарегулированность данной процедуры и чрезмерный контроль со сто­роны руководства фирмы будут восприниматься местным директором предприятия в Австрии (11 баллов) или Дании (18) как проявление недоверия, что также не способствует совместной работе.

Высокая оценка по второму показателю (Япония — 95) означает напористость, готовность к постоянному соревнованию, нацеленность на успех, что само по себе предрасполагает к активности в выборе перспектив; в то же время, она решающим образом влияет на выбор стратегических решений и на характер предложений в перспективные планы фирмы, отражая агрессивный способ освоения действи­тельности и, в частности, ведения бизнеса. С другой стороны, низкая оценка (Дания — 16) говорит о большей нацеленности на человеческие отношения, гуман­ность, компромиссы, о том, что работа — не самоцель; в этом случае руководству фирмы надо иметь в виду, что выдвигаемые местными менеджерами предложе­ния несут на себе отпечаток такого «мягкого» отношения к жизни, а процесс их разработки следует активно стимулировать.

Наконец, что касается последнего из предложенных Г. Хофштеде показателей — индивидуализма (individualism), его влияние в стратегическом планировании наи­меньшее, но тоже ощутимое. Чем ниже оценка здесь, тем большее воздействие способны оказать личные взаимоотношения на действия менеджера, тем сильнее его вера в коллективные решения и ощущение принадлежности к единой органи­зации; повышение оценки отражает наличие более рациональных мотивов работы в данной фирме. Поэтому от менеджера из Колумбии или Пакистана (соответ­ственно 13 и 14 баллов) меньше оснований ожидать сепаратистских замыслов, но меньше и оснований полагаться на самостоятельность и объективность его оце­нок; вместе с тем, эти оценки будут, вероятно, согласованы с помощниками, а уча­стие в работах по стратегическому планированию в значительной мере диктуется неформальными соображениями, замешенными на эмоциях. С другой стороны, директор американского предприятия (91 балл) почти всецело ориентирован на реализацию собственной инициативы и на лидерство, не обязательно ограничива­ющееся масштабами филиала; его связывают с фирмой отношения взаимной выго­ды, а, значит, разработка предложений для передачи плановой службе фирмы дол­жна опираться на стимулирование.

Когда говорят о стимулировании, обычно имеется в виду денежное вознаграж­дение за выполненную работу (хотя оно может выплачиваться также в виде цен­ных бумаг, что не меняет сути). Но на самом деле, кроме денег, есть и другие мотивы, заставляющие людей работать: интерес к данной деятельности, возможность привлекательных контактов, социальный статус и др. — значимость которых ва­рьируется в разных странах; это обстоятельство необходимо учитывать при моти­вации менеджеров в рассматриваемой области. Действительно, если в Японии основной смысл работы — обеспечение средств к существованию (45,4% опрошен­ных), то можно ожидать, что проблему участия японского менеджера в работе в каждом втором случае удастся решить с помощью денег. Но этот подход сработа­ет лишь с одним из трех американцев и одним из четырех голландцев; для после­дних возможность заниматься самой деятельностью почти столь же привлека­тельна, как ее оплата (соответственно 23,5% и 26,2%).


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)