АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

ДОСТИЖЕНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ПРЕИМУЩЕСТВ

Читайте также:
  1. VI. Рыночный механизм. Структура рынка. Типы конкурентных рынков
  2. АНАЛИЗ ФАКТОРОВ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕД, ОКАЗЫВАЮЩИХ ВЛИЯНИЕ НА ДОСТИЖЕНИЕ ЦЕЛИ (4-Й ЭТАП)
  3. Аритмии, обусловленные преимущественно нарушением автоматизма.
  4. Брендинг: преимущества, проблемы осуществления.
  5. В коллективе, где преобладает демократический стиль руководства, преимущественно используются ________ методы управления
  6. В отличие от почек, которые выводят с мочой из организма преимущественно нейтральные соли, кожа способна выводить сами кислоты.
  7. Витая пара: преимущества, типы, устройство, стандарты.
  8. Влияние интеграции на достижение целей организации
  9. Встречаются преимущественно в конституциях, принятых после
  10. Действие — основная единица анализа деятельности. Действие — это процесс, направленный на достижение цели.
  11. Дерматомиозит – системное прогрессирующее аутоиммунное заболевание, характеризующееся преимущественным поражением поперечнополосатой и гладкой мускулатуры и кожи.

Рост компетенции, лежащей в основе конкурентного преимущества фирмы, во многом зависит от ее способности воспринимать новые навыки и знания в облас­ти производства и менеджмента. Наиболее быстро «генерирующие» новую ин­формацию компании оказываются более конкурентоспособными. В то же время, помимо создания нового знания внутри организационныхрамок самой фирмы, существует возможность получать информацию от других участников рынка. Движимые конкуренцией на международных рынках фирмы создают интегриро­ванные структуры бизнеса, в том числе с целью совершенствования совокупности своих знаний и опыта, как актива, имеющегобольшее значение для результатов деятельности, чем даже запатентованная технология.

Отметим, что развитие партнерских отношений между иностранными и мест­ными фирмами может рассматриваться как жизненно важная функция организа­ции, направленная на достижение конкурентных преимуществ. Практика под­тверждает это мнение.

По утверждению Д. Файтса, председателя совета директоров американской маши­ностроительной компании Caterpillar, в основе успешного противостояния основ­ному конкуренту, японской фирмe Komatsu, лежат тесные партнерские отношения со 186 независимыми дилерами, обслуживающими по всему миру машины и ди­зельные моторы, произведенные Caterpillar. При этом дилеры используются как источники информации по рынкам, как агенты, консультанты; имеют полномочия решать на месте многие из возникающих проблем. «Наши дилеры, — подчеркивает Файтс, — играют жизненно важную роль почти в любом аспекте нашего бизнеса, в том числе в проектировании продукции и поставке, обслуживании и управлении запасами запасных частей».11

11 D. Fites. Make your dealers your partners // Harvard Business Review, March—April 1996. P.85.

 

Чтобы приумножить знания и опыт, фирмы зачастую вступают в тесное орга­низационное взаимодействие с конкурентами. Поглощение конкурента в ходе эк­спансии МНК является распространенным способом достижения конкурентного преимущества. Более специфическим является сотрудничество с конкурентом на мировых рынках, вплоть до создания МСА.

В 1990-е гг. необходимым элементом преуспевания международного бизнеса стало организационное знание: совокупность представлений об изменении поведе­ния организации в результате получения информации и опыта. Организационное знание становится особенно важными для фирмы вследствие сокращения жиз­ненного цикла продуктов и технологий в условиях ускоренного развития и глоба­лизации рынков. Как процесс, организационное знание благоприятствует росту компетенции фирмы, а значит, и росту ее конкурентных преимуществ. При этом сотрудничество с партнером, занимающим сильные позиции в той области дея­тельности, в которой данная фирма желает быть более компетентной, являет­ся логичным шагом на пути достижения цели.

В рамках МСА международная компания получает возможность использовать знания и опытсвоего партнера-конкурента путем их интеграции и внедрения для достижения некоторых общих целей. Одновременно посредством создания МСА потенциальная или существующая конкуренция для конкретной фирмы может быть ослаблена или даже устранена.

В середине 1990-х гг. МСА английской компании British Telecom и американской телекоммуникационной комнаниии MCI Communications противостоял планам американского гиганта в области телекоммуникаций AT&T расширить спектр услуг, предоставляемых международным корпоративным клиентам. Оба партнера инвестировали более 1 млрд. долларов на развитие голосовой почты. При этом партнеры поделили рынки продаж: MCI занималась маркетингом и предоставле­нием услуг на американском континенте, a British Telecom осуществляла аналогичную деятельность в странах Западной Европы и бассейна Тихого океана. Аналитики полагают, что, несмотря на свой потенциал, по одиночке ни одна из этих компа­ний не смогла бы создать серьезной конкуренции АТ&Т на глобальном рынке.12

12 Подробнее см.: Е. С. Слесарев, Ю. А. Савельев. Стратегические альянсы как средство управления глобальной конкуренцией // Инвестиционная стратегия фирмы. СПб: Изд-во СПбУЭиФ, 1996. С. 39-42.

В большинстве случаев сотрудничество с конкурентом является защитной ме­рой. Вместе с тем, альянс может быть создан и в наступательном духе.

Одним из мотивов соглашения о производстве и сбыте серии дешевых моделей ав­томобилей, заключенного между японской Mitsubishi Motors и южнокорейской Hyundai Motors, было предотвращение возможного подобного соглашения между конкурентами. Сходным образом, меры заградительного характера, предпринятые американской администрацией против японской автомобильной экспансии на ры­нок США, явились одной из причин организации совместного предприятия ком­паниями General Motors и Toyota.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)