АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Организационная сложность

Читайте также:
  1. Вопрос 14 организационная культура
  2. ГЛАВА 1. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
  3. Глава 4 Организационная структура предприятия
  4. Гражданская оборона (ГО), ее организационная структура, роль и место в общей системе национальной безопасности России. Гуманитарная направленность ГО
  5. Дивизиональная организационная структура управления
  6. Дивизиональная организационная структура.
  7. Задание 2. Тема 6 «Организационная культура»
  8. Задачи и организационная структура ГО на объектах экономики и железнодорожного транспорта. Степени готовности ГО и их краткая характеристика.
  9. ЗАДАЧИ И ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА САНИТАРНО-ГИГИЕНИЧЕСКИХ И ПРОТИВОЭПИДЕМИЧЕСКИХ ФОРМИРОВАНИЙ
  10. Корпоративная (организационная) культура.
  11. Линейная организационная структура управления
  12. Линейная организационная структура управления.

Менее рутинному и более частому (интенсивному) взаимодействию между парт­нерами по МСА соответствует большая степень организационной сложности

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role bf task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 58.

Рис. 3.10. Факторы сложности задач альянса

 

Источник: J. P. Killing. Understanding alliances: The role of task and organizational complexity in International Business, F. Contractor and P. Lorange (Eds) Lexington, MA: Lexington Books. P. 60.

Рис. 3.11. Организационная сложность

 

(рис. 3.11). При взаимодействии партнеров, особенно на начальном этапе, могут возникнуть проблемы, поскольку партнерам требуется время на знакомство друг с другом, могут различаться корпоративные культуры, партнеры могут иметь раз­личные цели при создании МСА.

Для менеджеров, знающих друг друга недостаточно хорошо, совместная эф­фективная работа может оказаться затруднительной. Например, если менеджер по маркетингу одного партнера дает оценку какого-либо рынка менеджеру по про­изводству другого партнера, у последнего могут возникнуть сложности в интер­претации оценки. Насколько надежен прогноз маркетолога? Маркетолог — опти­мист или пессимист? Генеральный директор, сталкиваясь с различными оценками двух менеджеров, может оказаться в еще более сложном положении. Следователь­но, до тех пор, пока менеджеры хорошо не узнают друг друга, взаимодействие между ними может быть затруднено.

Вполне возможно, что персонал компаний-партнёров будет иметь различные мнения, убеждения, взгляды на одни и те же проблемы. Эти различия могут явить­ся следствием различных корпоративных культур, а также разной национальной принадлежности партнеров. Дополнительную сложность может составить и не­знание менеджером языка партнера.

Партнеры в альянсе могут иметь различные цели. Чем больше совместных решений требуется в таком альянсе, тем больше будут высвечиваться различия в подходах к деятельности. Весьма вероятно, что менеджер СП, принимающий мно­гочисленные решения по согласованию с правлением, куда входят представители обоих учредителей, столкнется с большими сложностями в управлении. Положе­ние может усугубиться, если партнеры имеют равное влияние на процесспринятия решений.

К основным факторам, воздействующим на организационную сложность, относят: число партнеров, роль каждого партнера, уровень доверия, слож­ность задачи. Чем больше партнеров вовлечено в МСА, тем выше степень организационной сложности. Сложность будет восприниматься на уровне правления. Каждый из его членов, представляющий того или иного партнера, в большей или меньшей степени участвует в принятии решений. Альянс с бо­лее чем тремя участниками может стать неуправляемым, если с самого начала не распределить роли и сферы влияния каждого партнера. МСА между равны­ми по силе партнерами усиливают организационную сложность. Процесс при­нятия решений может стать долгим. Однако в большинстве случаев, чем боль­ше опыт и навыки партнеров соответствуют друг другу, тем более вероятно возникновение МСА, которые разделяют с партнерами функцию принятия ре­шений.

Если партнеры по МСА ранее работали вместе и установили между собой оп­ределенный уровень доверия, то организационная сложность, с большой долей вероятности, будет меньшая, чем была бы в противном случае. В некоторых аль­янсах существует большое число нерациональных, дисфункциональных взаимо­действий между партнерами, которые не доверяют друг другу. Ни один из них не позволит другому играть доминирующую роль даже в той области, где сам неком­петентен. Наоборот, чем больший уровень доверия между партнерами, тем мень­ше «необязательного» взаимодействия будет между ними.

Чем проще задача, поставленная перед альянсом, тем проще может быть и его организационная форма. Например, долгосрочные соглашения по поставкам мо­гут быть классифицированы как простые: одна фирма поставляет другой комп­лектующие на долгосрочной основе. Так, французская Peugeot осуществляла долгосрочные поставки дизельных двигателей европейскому филиалу компании Ford. Напротив, нестандартные (нерутинные) решения должны быть приняты вначале обеими организациями. К подобного рода решениям, например, можно отнести ответы на вопросы: «Хотим ли мы продавать конкуренту?» или «Хотим ли мы двигатель конкурента в нашем автомобиле?». После того, как нерутинные вопросы решены, взаимодействие между организациями осуществляется функ­циональными менеджерами (по отгрузкам, по поставкам), выполняющими свою обычную работу.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)