АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Национальный стереотип, характерный для стран Ближнего и Среднего Востока

Читайте также:
  1. ANSI – национальный институт стандартизации США
  2. I. Перевести текст. 1 страница
  3. I. Перевести текст. 10 страница
  4. I. Перевести текст. 11 страница
  5. I. Перевести текст. 2 страница
  6. I. Перевести текст. 3 страница
  7. I. Перевести текст. 4 страница
  8. I. Перевести текст. 5 страница
  9. I. Перевести текст. 6 страница
  10. I. Перевести текст. 7 страница
  11. I. Перевести текст. 8 страница
  12. I. Перевести текст. 9 страница

Вообще говоря, было бы более полезно рассмотреть, как мы это и делали раньше, национальные стереотипы, но здесь просто не хватает достоверных и репрезента­тивных страновых исследований. В то же время близость исторического и куль­турного развития и существенная общность религиозных основ культуры (ислам) позволяют говорить о своего рода региональном стереотипе, хотя известные из­держки такого подхода очевидны.

1. Базовой чертой стереотипа следуетсчитать стремление к созданию обста­новки неторопливости, дружественности и доверия во всех делах, которые ведет бизнесмен из этого региона. Тот факт, что носители восточной куль­туры в гораздо большей мере ориентированы на саму работу, нежели на ее результаты (что зачастую раздражает европейцев и американцев), вполне отвечает именно восточному отношению ко времени. Оно для них олицет­воряет бесконечность, и американское «Второго шанса может не быть!» здесь воспринимается как явное преувеличение, а попытка загнать все дела в жесткие временные рамки планов и программ — как неизбежное, но все же зло. Создание доверия — важнейший момент любого дела — требует време­ни и терпения, а все это явно не укладывается в жесткие, расписанные по датам, западные схемы менеджмента.

Совершенно из того же корня произрастает и восточное стремление избе­гать какой бы то ни было конфронтации и критики, поскольку «согласие и мир дороже правды». Отметим здесь вот какой важный момент: в своей кни­ге «Пророки во тьме» Д. Керне, президент Xerox, пишет, как неприятно его поразила одна особенность деловых совещаний в этой фирме, когда он при­шел туда из IBM. Руководители Xerox стремились любой ценой сохранять дружеские отношения и атмосферу всеобщего согласия, в ущерб делу избе­гая любых, даже явно назревших конфликтов. Д. Керне вспоминал жесткие правила менеджмента в IBM, где руководители сознательно шли на конст­руктивные конфликты, говорили друг другу даже самую неприятную прав­ду и предъявляли любые претензии, если это было полезно для дела. И это — вполне естественно для нормального западного менеджмента, где даже тео­рия конструктивного (или созидательного) конфликта разработана в дета­лях. Понимающему же восточный стереотип международному менеджеру придется мириться с «издержками эффективности», чтобы партнер мог нормально себя чувствовать и не страдать от конфронтации и конфликта, что может свести на нет весь бизнес вообще. Придется искать тонкие обход­ные пути и подавать необходимость тех или иных изменений в красивой обертке дружественности и согласия. Отметим в этойсвязи еще одну важ­ную черту стереотипа.

Давно замечено, что люди на Среднем и Ближнем Востоке — выдающиеся мастера тонких и элегантных комплиментов, очень красочных и образных. И партнер не только должен уметь слушать и искренне оценивать их, но сам обязан проявлять себя в том же качестве по отношению к коллеге по бизне­су. Именно это зачастую помогает опытным международным менеджерам упаковывать опасные с точки зрения конфронтации замечания и предложе­ния в эффективную оболочку красивого комплимента в адрес партнера, в конце (или в середине) которого и формулируется предложение.

И еще одно замечание в этой связи. Часто отмечается, что люди Среднего и Ближнего Востока ценят скрытую силу гораздо больше, нежели ее откры­тые и тем более вызывающие формы и проявления. Заметим, что это полно­стью согласуется с базовой чертой стереотипа: действительно, любые от­крытые и агрессивные проявления силы прежде всего разрушают атмосферу дружественности и доверия! И наоборот: скрытая сила, уважи­тельное стремление партнера никак не проявлять ее, оберегая созданную атмосферу, стабилизируют обстановку и укрепляют доверие.

2. Вместе с тем российскому международному менеджменту следует учиты­вать и те личностные черты стереотипа, которые потенциально несут в себе опасности проблем и взаимного непонимания. Это прежде всего очень раз­витая в людях Востока гордость и боязнь «потерять лицо». Если же к этому добавить эмоциональность и своего рода легкую возбудимость от даже не­значительного замечания или события, то понятно, сколько такта, терпе­ния, а самое главное — осмотрительности, должен проявлять международ­ный менеджер в своих словах и тем более поступках. Вполне невинная с точки зрения американца или француза шутка насчет какой-то деталиих внешнего вида (яркий галстук, супермодная обувь и т. д.) может вызвать совершенно неадекватную реакцию со стороны восточного собеседника (ощущение задетой гордости, потери лица, недружественности партнера — не шутка, а насмешка).

3. Наконец, ведя переговоры с бизнесменами Среднего и Ближнего Востока, контактируя с ними по разным поводам, обмениваясь телефонными звон­ками, опытный международный менеджер постоянно имеет в виду, что его партнеры очень чутки к звукам слов, но зачастую не очень проворны в улав­ливании резко меняющегося направления разговора. Мы уже обращались отчасти к этой теме в разделе о коммуникациях и сейчас только отметим три существенных момента:

а) следует по возможности строго придерживаться принятого заранее по­рядка переговоров, общей канвы беседы и т. д.;

б) если по ходу контакта возникает явная необходимость обсудить заранее не оговоренную тему, то следует дать возможность и время партнеру освоиться с нею, войти в курс проблемы, имея в виду, что эта адаптация проходит у восточного партнера медленнее, чем у европейца или амери­канца;

в) следует следить за звучанием своей речи, не допускать в ней резких или грубо звучащих слов, стремиться к максимальной теплоте и дружествен­ности в звуках, позах, жестах, выражении лица. И это особенно важно, если беседа идет через переводчика: ведь не очень качественный перевод может выхолостить дружественную суть мыслей, оставив, что называет­ся, сухой остаток. Более того, опытные в переговорах профессионалы хо­рошо знают, что при беседе через переводчика партнер особенно чутко следит за невербальной стороной общения.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)