АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Лекция 10. Построение системы аттестации / оценки

Читайте также:
  1. A) на этапе разработки концепций системы и защиты
  2. B) Беседа, рассказ, лекция
  3. C. неживые системы
  4. CAPM - модель оценки долгосрочных активов
  5. G. Ожидаемые результаты и способы их оценки
  6. I. Базовая модель оценки ценных бумаг.
  7. I. Общие критерии оценки рефератов и их структура
  8. I.2 Реформирование и современная структура банковской системы РФ.
  9. I.3.2.Становление советской системы управления
  10. I.6.1.Кризис административно-командной системы в условиях завершения восстановления народного хозяйства после окончания Отечественной войны.
  11. I.Дисперсные системы
  12. II. Порядок подготовки, защиты и оценки квалификационной работы

Деловая оценка – установление соответствия деловых качеств персонала требованиям должности.

Деловые качества: ЗУН, личностные качества (корпоративность, лидерство, интеграция), психофизиология (память, внимание, скорость), мотивация (задает уровень развития деловых качеств).

ЗУН оценивается с помощью профессиональных тестов.

Личностные качества оцениваются в ходе ассессмента.

Психофизиологию оценивают психологические тесты.

Мотивацию позволяет оценить HR-интервью (проектные методики).

Деловая оценка проводится:

- под конкретную задачу;

- при приеме сотрудника;

- текущая (периодическая) оценка.

Аттестация = деловая оценка + результаты (эффективность работы) + соблюдение стандартов

Сложнее всего – измерение результата.

Существует 4 механизма управления должностью.

  1. Прямой контроль. Недостаток – субъективность руководителя. Необходимо прописать четкие критерии оценки.
  2. Управление результатом. Сопоставление плана и фактического его выполнения.
  3. Управление квалификацией. Стаж + переподготовка (стажировка).
  4. Управление процессом. Алгоритм следующий: бизнес-процесс сотрудника отображается в виде рисунка; детализируются выполняемые функции; выявляются точки возможного влияния на эффективность протекания процесса со стороны сотрудника.

 

План проведения аттестации.

  1. Цели, задачи, идея. Их задают HR и директора.
  2. Технология проведения аттестации (компетенции; категории сотрудников; кто будет оценивать; методы оценки; шкала оценки; процедура; положение об аттестации).
  3. Утверждение положения об аттестации.
  4. Мотивация персонала на аттестацию. Здесь должна быть задействована статусная фигура в компании.
  5. Издание приказа об аттестации.
  6. Инструктаж оценщиков и аттестуемых.
  7. Процедура аттестации.
  8. Сбор и обработка результатов аттестации.
  9. Обратная связь (привлекается статусное лицо).
  10. Принятие управленческого решения (изменение в зарплате, кадровом резерве, обучение, нематериальное поощрение).

Возможна переаттестация через 2 месяца – шанс для нерадивых сотрудников.

  1. Цели в формате «СМАРТ».

С – конкретность цели. Она должна отвечать на вопрос, кто что должен делать.

М – измеримая (количественная) цель.

А – согласованность цели с сотрудниками.

Р – реалистичность (обеспеченность ресурсами).

Т – ограниченность во времени – к какому сроку.

Цель должна быть позитивной.

Существует 3 вида целей аттестации:

Административные Потенциал (развитие) Деятельность
Изменение ЗП, системы наказаний, поощрений, ротации Информирование сотрудников о том, что компания от них ждёт; инвентаризация персонала; корректировка планов компании; информация для планирования ресурсов; выявление потребности в обучении; улучшение общения между сотрудниками и руководством Оценка результатов за прошедший период; выявление рабочих проблем; разработка стандартов деятельности; потребность в обучении

 

Административные цели по сути противоречат целям потенциала и целям деятельности. Сотрудник психологически не раскроется, ожидая административных шагов.

Кто выступает оценщиком?

Оценщики В каких случаях Достоинства Недостатки
Линейный руководитель Во всех случаях Хорошо знает персонал и деятельность Субъективизм, необходимо дополнительное обучение руководителя
Руководитель руководителя Оценка потенциала Перспективно для развития, получает информацию из первых рук, оценивает линейных руководите-лей Больше времени и затрат; недовольны линейные руководители; сотрудники могут испугаться
Самооценка Потенциал Обратная связь Субъектив-ность
Коллеги Редко; сбор мнений Появляется знание сотрудников Конфликт-ность
Подчиненные Потенциал Показывает управленчес-кие возможности линейных руководителей – используется для планирования карьеры и обучения Субъектив-ность; не все аспекты деятельности видны; голослов-ность; страх репрессий
Аттестационная комиссия (генеральный директор и топ-команда) Административные цели Объектив-ность, взвешенность, возможность оценить ситуацию в компании Формальная процедура, громоздкая, затратная
Ассессмент-центр Потенциал (особенно руководителей) Многосторонняя оценка; хорошая оценка потенциала Дорогосто-ящая
Клиенты деятельность Взгляд со стороны; развитие; объективность Слабая мотивация клиентов; они будут понимать минусы компании

 

  1. Шкалы оценки.

Метод письменных характеристик. Руководитель пишет «сочинение».

Ранжирование. Руководитель сравнивает сотрудников «от худшего к лучшему» или наоборот. Лучший (1-й), затем худший (10-й), затем 2-й, 9-й, 3-й, 8-й и т.д. по каждой компетенции.

Метод парных сравнений.

  Иванов Петров Сидоров
Иванов --    
Петров   --  
Сидоров     --

 

Рейтинговые шкалы. Это наиболее употребительный метод.

Шкала 1, 2, 3. 4, 5. «3» - норма, «5» - значительно выше нормы.

Буквенная шкала E D C B A. «А» соответствует высшему результату.

Шкала «всегда-никогда». 7-6-5-4-3-2-1. Это самый простой вариант.

Таблица компетенций.

Компетенции Намного превосходит требования Превосходит требования Соответствует требованиям Не соответствует требованиям Намного не соответствует требованиям
           
           
           

 

Двоичная шкала (да / нет).

 

Оценка методом «360 градусов». Предполагает, что сотрудника одновременно оценивают: руководитель, коллеги, клиенты, подчиненные. Для каждого оценщика вводятся свои компетенции. В процедуре участвуют от 7 до 12 человек – для достижения объективности; используется 5-балльная шкала. Среди них должны быть критически настроенные. Эта процедура хороша своей комплексностью. Она дает возможность оценить потенциал сотрудника. Но – дорогостоящая и не дает возможность увидеть эффективность деятельности. Процедура требует высокую степень конфиденциальности.

 

Поведенческие рейтинговые шкалы (bars). От наиболее желательного до наименее желательного поведения. Для разработки шкал и оценки создается рабочая группа из нескольких сотрудников.

 

Оценка по системе Management by Objectives (МВО) или «управление по целям». Используется в высокотехнологичных компаниях. Оценивается достижение стратегических целей, целей департаментов, целей руководителей подразделений и подцелей.

 

Алгоритм оценки по системе МВО.

  1. Оценка позиции: что, как, в какие сроки сотрудник должен делать. Оценка критических инцидентов.
  2. Выявление компетенций (критериев оценки).
  3. Ранжирование компетенций.

 

Компетенция Очень важно важно Не важно Какая информация у нас есть
самоорганизация да     Нет информации

 

Далее определяются веса компетенций; они могут повторяться. Таким образом оценка делается «выпуклой». Например: вес = 5, оценка = 3, итог = 15.

  1. Описание компетенций. Подробно описывают только наиболее важные.
  2. Описание шкалы оценки. Можно разработать шкалу оценки под каждую компетенцию.
  3. Группировка критериев (компетенций). В системе МВО компетенции делятся на ключевые и управленческие. Ключевые: результативность, профессионализм, клиентоориентированность, обучение /развитие, позитивность, самостоятельность. Управленческие: бизнес-видение (стратегическое мышление), организация / планирование, принятие решений и ответственность, оптимизация ресурсов / сокращение издержек, мотивирование подчиненных.

 

Процедура аттестации.

- издание приказа;

- самооценка;

- предварительная оценка руководителем;

- заочное согласование со смежниками;

- очное согласование оценок – итоговая оценка по сотрудникам;

- пост-аттестационная беседа: руководитель доводит до сотрудника оценку. Важно правильно сообщить результаты аттестации. Сперва говорят о положительных сторонах сотрудника, за тем переходят к отрицательным. Завершают беседу, как правило, положительной, оптимистичной информацией и определяют план развития сотрудника на ближайший период.

- заседание аттестационной комиссии с целью принятия управленческого решения.

 

 

Мотивационная сила (польза от проведения аттестации).


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)