Условия и факторы качества решений

На предприятии сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений. Даже сложными алгоритма­ми не выразить равнодействующую всех этих сил. Поэтому в каждом управленческом решении имеют место элементы субъективности, зависящие от знаний и способностей руково­дителя.

Одновременно в основу управленческих решений заклады­ваются определенные объективные положения, с которыми обя­зан считаться каждый руководитель. Степень их использова­ния зависит от умения руководителей исходить из объектив­ных позиций и разрабатывать решения с учетом научных ос­нов управления.

Объективными экономическими условиями разработки грамотных управленческих решений являются:

1) знание реальных тенденций развития управляемого объекта;

2) владение методами положительного использования скла­дывающихся тенденций на деятельность предприятия;

3) ориентация в общих целях развития экономики страны в целом;

4) определение задач, вытекающих из этих целей, для уп­равляемого объекта;

5) четкое представление о состоянии объекта, внешней сре­ды (ближайшего окружения), тенденциях их развития;

6) владение набором методов перевода управляемого объек­та из фактического состояния в желаемое и придания ему не­обходимых направлений развития;

7) умение своевременно реагировать на изменяющуюся об­становку и новые задачи, выдвигаемые рынком, экономической политикой государства.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источ­ников — внутренних и внешних, приобретается в ходе обуче­ния и переподготовки, накопления опыта. Однако и при хорошо организованном информационном обеспечении принимаются как правильные, так и ошибочные решения.

Повышению их качества способствует предварительное продумывание следующих организационных вопросов:

1) где и кто принимает решение;

2) типы принимаемых решений на различных уровнях;

3) время, необходимое для принятия решений после полу­чения информации;

4) система оформления и передачи решения;

5) система контроля исполнения принятых решений и про­верка их фактической эффективности.

Для руководителей разного уровня характерен определен­ный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресность. К таким руко­водителям относятся мастера цеха, участков. Генеральный ди­ректор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

• определение путей развития;

• внедрение новой техники и технологии;

• освоение новой продукции;

• выявление емкости рынка;

• определение тенденции развития отраслей, потребляю­щих продукцию;

• возможность выхода на мировой рынок и т. д.

Руководитель должен принимать решение с учетом влия­ния внешних (меняющихся условий снабжения, сбыта) и внут­ренних факторов (перемены в личном составе, возникшие зат­руднения структурного характера).

Период времени решений отличается для мер различного масштаба. Оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки, иногда мгновенно (например, диспетчером элек­тросети). По перспективным вопросам торопливость принятия решений недопустима, так как необходимо:

• взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

• сбор дополнительной информации, проведение специаль­ных исследований;

• формулирование конечного решения и путей его дости­жения;

• определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля за ходом его осуществления, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Факторов, влияющих на качественный уровень управлен­ческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

а) факторы ситуационного характера, связанные с осозна­нием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогно­зы, используемые методы, организация управления на пред­приятии и др.;

б) факторы поведенческого характера (в процессе разра­ботки решений): мотивы, ценностные ориентации, уровень тре­бований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и при­нимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшеству­ющем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленчес­ких решений.

В практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут переплетаться. Схематично структуру факторов, оказывающих влияние в процессе принятия реше­ний, можно представить следующим образом (рис. 1).

Рис. 3,1. Факторы качества управленческих решений

Своевременность решения — второе условие эффектив­ности. Запоздалое решение не исправляет положения. Если воз­никает проблема на предприятии, события не ждут, они направ­ленно развиваются. На разрешение проблем требуется опре­деленное время. За этот период изучается обстановка, собира­ются необходимые данные, чтобы подготовить, принять реше­ние и реализовать его. Чем больше времени отводит себе руко­водитель на подготовку и принятие решения, тем меньше оста­ется его для исполнения. Ставя подчиненных в ограниченные временные рамки, руководителем заведомо наносится ущерб эффективности собственных решений. Время принятия реше­ний необходимо соотносить с состоянием морально-психологи­ческого климата в коллективе, поэтому полезно проводить це­ленаправленную психологическую подготовку к новому реше­нию.

Содержание решений (что нужно делать) может не соот­ветствовать в полной мере ожиданиям подчиненных. В этом случае различают три психологических варианта решений:

• запрещающие;

• разрешающие;

• конструктивные.

Наиболее сложная психологическая ситуация создается при запрещающих решениях. (Руководитель отказывает в поддержке предложения, отменяет задуманные подчиненными меры, запрещает отдельные действия.) Если это систематичес­ки повторяется, руководитель рискует лишиться опоры коллек­тива.

^ При разрешающих решениях предварительно следует по­просить подчиненных всесторонне обосновать предложение, выявить трудности и пути их преодоления. Это важно для того, чтобы избежать ошибки подчиненного и не допустить сдержи­вания его инициативы в будущем. Руководителю следует глуб­же вникнуть в суть дела, соотнести предложения с перспектив­ными планами и лучше оценить мышление подчиненного.

^ Конструктивные решения, разрабатываемые самими ру­ководителями, по совету психолога, лучше объявлять как под­сказанные снизу (как правило, примеры тому находятся). Чес­толюбие руководителя, возможно, несколько ущемляется, но выигрывает эффективность решения.

^ Соответствие решения силам и средствам его выполне­ния имеет также немаловажное значение. Известно, что при одинаковых объективных условиях руководители ставят перед собой и подчиненными задачи различной трудности, что объяс­няется самооценкой личности. В связи с этим различают руко­водителей:

1)с завышенной неадекватной самооценкой (переоценка сил и средств);

2) заниженной неадекватной самооценкой (недооценка, из­лишняя скромность);

3) адекватно высокой (знание своих больших возможнос­тей);

4) адекватно низкой самооценкой (осознание ограниченно­сти своих возможностей).

Поиск по сайту: