АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Менеджмент инвестиционного проекта

Читайте также:
  1. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  2. Адміністративні методи менеджменту
  3. Азиатский стиль менеджмента
  4. Анализ возможности одновременного наступления на объекте инвестиционного проекта сопутствующих видов технического риска
  5. Анализ и оценка проекта СФЗ
  6. Анализ основных тенденций в практике глобального стратегического инновационного менеджмента
  7. Анализ социальной эффективности внедрения проекта.
  8. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  9. Аннотация на учебное пособие «Экологический менеджмент»
  10. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  11. Антропоцентрическая концепция менеджмента
  12. Базисные концепции менеджмента

 

Для того, чтобы проект дал желаемые результаты, менеджеры проекта должны руководить, организовывать и направлять большое число людей, работающих над осуществлением и эксплуатацией проекта. Менеджеры должны взаимодействовать с людьми, материально заинтересованными в конечных результате проекта (как положительном, так и отрицательном), так же эффективно, как и с поставщиками, администраторами, банкирами которые осуществляют работу по проекту или обеспечивают другие факторы производства, необходимые для комплектации проекта. Менеджеры также должны создавать и внедрять организационные структуры для эксплуатации проекта после его осуществления с тем, чтобы проект продолжал давать запланированную выгоду.

Важность различных проблем для менеджеров будет зависеть от типа проекта, особенностей региона, его реализации и степени инновации проекта. О некоторых проблемах известно заранее, что они потребуют особого внимания, так как с ними сталкивались в предыдущих проектах; о других проблемах заранее ничего не известно и они не могут помочь в выборе плана менеджмента. Именно обстоятельства или контекст проекта будет наилучшим образом определять организацию менеджмента проекта и взаимоотношения между различными заинтересованными сторонами.

Однако определенные функции и навыки являются основопологающими для менеджмента, независимо от его организационной структуры. Определение целей проекта, планирование, руководство работой и помощь в работе являются основными функциями менеджеров. Коммуникабельность, умение осуществлять контроль над работой и бюджетом, мотивация деятельности и способность осуществлять надзор за производственными мощностями и ресурсами проекта являются самыми главными навыками менеджеров.

Контекст.

Под контекстом понимается внешняя и внутренняя среда, в рамках которой проект, программа или бизнес планируются и осуществляются. Внешняя среда включает в себя следующие факторы:

- физические: местоположение, климат, географические особенности и т.п.;

- экономические: внутренние и международные;

- культурные, социальные и политические, включая кооперацию и поддержку со стороны других единиц;

- технологические: возможности и темпы изменений.

Внутреняя среда определяется взаимодействием между следующими участниками, вкладчиками и клиентами:

- владелец, которым может быть правительство, совет директоров, акционеры или частное лицо;

- пользователь, рынок, покупатель, клиент, лицо получающее выгоду или убытки от деятельности проекта;

- головная организация, ответственная за производимую работу;

- группа управления проекта;

- поставщики, обеспечивающие материалы и услуги.

Было сделано много попыток дать концептуальную основу для определения контекста или среды, в которой должны действовать менеджеры.

Уильям Смит рассматривал три уровня власти: контроль, влияние и признательность.

Джеральд Эган подошел к этой проблеме с точки зрения позиций нужд и желаний клиента и как они соотносятся с системой характеристик производства и работой по подготовке команды развития. Роль подразделений управления в операционной характеристике сводится к контролю за производством продукции и услуг, выполнением поставленных задач и обеспечением материалов и ресурсов. Работа по подготовке рабочей команды заключается в оказании поддержки людям в группе управления, согласовании ролей и ответственности, установлении взаимоотношений и контакта между работниками и осуществлении руководства. Система менеджмента, согласно Эгану, ограничена как очевидной и ближайшей средой, так и отдаленной. Факторы, которые Эган называет "иррациональными", пронизывают рабочую среду. Эти факторы могут не быть самоочевидными, часто им трудно дать формальное определение, но они оказывают существенное влияние на внутреннюю и внешнюю среду менеджмента. Это влияние может быть как положи тельным, так и отрицательным и препятствующим эффективному менеджменту. Ниже приведены некоторые из иррациональных факторов Эгана:

- факторы социальной системы: премии и качество жизни;

- политические факторы: власть, ограниченные ресурсы, идеология;

- индивидуальные реакции на премию, власть и качество жизни.

МакДональд Бенджамин считал, что среда, в которой происходит управление проектом состоит из следующих трех групп факторов:

- внутренняя среда: политика, стратегии и задачи;

- ближайшая среда: сотрудничающие фирмы и поставщики, заинтере- сованные в проекте лица, их взгляды и реакция, технические мероприятия, система маркетинга;

- внешняя среда: правительственная макроэкономическая политика, система управления государственным сектором, социально-экономическая система, политическая обстановка и международные аспекты (инфляция, рынки и т.д.).

Ф.У.Грег предложил выделить четыре группы факторов составляющих контекста для определения приоритета национальных программ подготовки менеджеров:

- политическое и социальное давление;

- экономические факторы;

- законодательство;

- технологические изменения.

 

Функции менеджмента.

Ниже приводятся характеристики шести функций менеджмента, сгруппированных по двум фазам или элементам менеджмента.

ДЕЛОВЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ.

Функция 1. Лидерство- умение сделать цели и задачи ясными и понятными для команды менеджеров.

а). Кто является клиентом и кто делает ставку?

- люди, делающие ставку на проект, могут как выиграть, так и проиграть в результате его деятельности;

- клиенты определяют рынок и пользуются продукцией проекта.

б). Какой философией и системой ценностей следует пользоваться во взаимоотношениях с клиентами? Каковы задачи? Существуют ли проблемы, представляющие особый интерес для людей, делающих ставку на проект (например, экологические проблемы)?

Функция 2. Планирование.

Существует два вида планирования:

- стратегический план, устанавливающий взаимоотношения и оценивающий трения и противоречия между целью и клиентами в социально-экономической среде. Стратегический план должен разрабатываться с учетом альтернатив и факторов риска;

- план действий, определяющий масштаб операций, качество производимой продукции и уровень экономической эффективности. Для получения определенных результатов, оперативный план должен сбалансировать и установить связь между наличием материалов и финансовых ресурсов, технологии, информации, навыков и времени с продукцией и услугами, производимыми в результате деятельности проекта.

ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИИ И МЕНЕДЖМЕНТА.

Функция 3. Руководство и помощь в работе.

- разделение труда, организация подразделений, распределение, материальных и финансовых ресурсов;

- компетентное выполнение программ работы, включая организацию и интеграцию рабочей силы, формирование и мотивация эффективных рабочих подразделений и специальных групп.

Функция 4. Координация.

- внешние отношения и информация: контакт, координация и влияние на смежные управленческие подразделения, все заинтересованные стороны и клиентов;

- внутренние отношения, включая использование комитетов внутри данной системы управления и коммуникация с другими организационными единицами.

Функция 5. Контроль исполнения.

- установление норм, определяющих приоритетность целей, а также степени делегирования и внимания к деталям;

- контроль за материальными, финансовыми, бухгалтерскими и социальными факторами;

- периодическая оценка выполнения и своевременная корректировка планов.

Функция 6. Ориентирование на результат.

Применение системы премий, в соответствии с обычной практикой данной организации, и обучения для возможного продвижения по службе.

В концепции Макса Уайдмана матрица менеджмента проекта состоит из пяти элементов и семи функций. Этими элементами являются масштаб, качество, время, издержки и среда. К функциям относятся планирование, контроль, интеграция проекта, риск, людские ресурсы, контракты на поставки, информация и коммуникации.

Лапидо Адамолекун выделил пять ключевых функций менеджмента, применимых к любой ситуации: финансы, штат, производство, эксплуатацию, маркетинг.

Хенк ван Лоо рассматривал шесть основных функций менеджмента:

- постановка цели: формулировка задач с оперативных позиций;

- планирование: формулирование адекватных стратегий составления планов и программ;

- постоянное движение: мотивирование людей и мобилизация ресурсов;

- направление и организация ресурсов: организация и оптимизация использования ресурсов сейчас и в будущем, установление и поддержание возможностей позитивного прогнозирования;

- контроль: наблюдение, проверка и управление;

- внешние отношения: создание системы внешней поддержки, поддерживание внешних отношений.

МакДональд Бенджамин считает, что функциями менеджеров являются планирование, организация, подбор штата, контроль и координация.

Гюнтер Шуф полагает, что основными функциями менеджера являются планирование, управление и контроль. В рамках каждой функции он различает ряд ступеней, которые обычно применимы к дискретным, ограниченным во времени проектам. Некоторые из этих ступеней являются необходимыми навыками менеджера:

- Планирование - Изначальный план, Масштаб, Качество, Организация, Бюджет, График, Подбор штата, Другие ресурсы, Контроль работы;

- Управление и - Совещания, Меморандумы;

- Лидерство

- Контроль - Изменения, Мера прогресса, Оценка прогресса, Внесение поправок, Отчет, Обзор, Закрытие.

 

Навыки менеджеров.

Развитие навыков можно рассматривать в контексте трех основных функций менеджмента - планирования, управления и контроля.

а). Людские ресурсы:

- описание характера работы и план подбора штата;

- комплектование личным составом;

- формирование команды проекта;

- управление штатными сотрудниками и консультантами;

- обучение штата и продвижение по службе.

б). Эффективность количественного и качественного подбора кадров:

- компетентность;

- мотивированность;

- обязательства;

- совместимость.

в). Межличностные коммуникации:

- распределение обязанностей и ответственности для отдельных работников и групп;

- планирование работы отдельного работника и методов ее оценки;

- умение слушать;

- умение получать и давать положительную корректирующую обратную связь;

- проведение интервью и переговоров;

- проведение собраний;

- выделение проблемы и ее решение;

- планирование своего времени.

г). Осуществление:

- объяснение планов проекта и программы;

- приемы планирования и контроля осуществления;

- системы и методы;

- предложения, контракты и закупки сырья и материалов;

- управление факторами производства и продукцией;

- управление маркетингом.

д). Финансовое планирование и менеджмент:

- оценки и исчисление издержек;

- экономические и статистические методы;

- управление фондами;

- финансовый контроль и ревизия.

е). Управление информационными системами:

- информационные системы;

- отслеживание количества и качества;

- управление графиком работы;

- отчет о состоянии работ и оценка.

 

Разумеется, вышеперечисленное далеко не полностью отражает все навыки, необходимые менеджеру для эффективного управления инвестиционными проектами и данный список может быть расширен в зависимости от конкретного проекта.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.008 сек.)