АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Изучение стратегических альтернатив

Читайте также:
  1. A. II. Введение в изучение Плавта
  2. III. Диалектика: ее суть структура и альтернативы.
  3. III. Изучение нового материала.
  4. А) Изучение уровня речевой подготовки детей к школе.
  5. Альтернативна гідроенергетика.
  6. Альтернативні школи нової хвилі
  7. Альтернативные браки
  8. Альтернативные браузеры
  9. Альтернативные возможности производства масла и пушек
  10. Альтернативные издержки
  11. Альтернативные истории
  12. Альтернативные требования к остойчивости судов неограниченного плавания (основанные на кодексе ИМО).

Обычно считают, что перед руководством предприятия стоят четыре основные стратегические альтернативы. Это ограниченный рост, рост, сокращение, а также сочетание этих трех стратегий; отмечают, что большинство предприятий выбирают стратегию ог­раниченного роста. В действительности практически все успешно действующие в условиях рынка предприятия используют сочетания стратегий и предпочитают стратегию роста.

Ограниченный рост. Часто считают, что для стратегии ограни­ченного роста характерно установление целей от достигнутого, скор­ректированных с учетом инфляции. Выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия. Руководство в общем-то не любит пере­мен. Но в результате такого выбора может иметь место замаскиро­ванный инфляцией спад.

Для успешно действующих предприятий стратегия ограниченно­го роста — это вынужденная стратегия, для которой характерен рост производства и реализации, темпы которого не превышают темпов экономического роста в мировом сообществе.

Рост. Часто считают, что стратегия роста осуществляется путем ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Для успешно развивающихся предприятий эта стратегия реализу­ется в темпах роста, превышающих темпы экономического роста мирового сообщества. Общество всегда рассматривало рост как бла­готворное явление. Для многих руководителей главное — это рост, он означает власть, а власть — это благо. Акционеры в развитых странах рассматривают рост предприятий как непосредственный при­рост благосостояния и в меньшей мере обращают внимание на те­кущую прибыль.

Рост может быть внутренним или внешним. Внутренний рост может произойти путем расширения ассортимента товаров. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста, когда производитель приобретает оптовую фирму-поставщика или одна фирма приобретает другую фирму от­расли. Рост может приводить к конгломератам, то есть объедине­нию фирм в никак не связанных отраслях.

Сокращение. Альтернативой, которую вынуждены иногда выби­рать руководители, является стратегия сокращения. Уровень пре­следуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Сокращение может быть необходимо для рационализации и пере­ориентации деятельности. В рамках альтернативы сокращения мо­жет быть несколько вариантов.

1.Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является плановое прекращение деятельности и ликвидация всех своих активов.

2.Отсечение лишнего. Часто предприятия считают выгодным отделить от себя некоторые виды деятельности, продать или лик­видировать соответствующие дочерние фирмы или подразделения.

3.Сокращение и переориентация. При кризисной экономике или в кризисной отрасли многие фирмы считают необходимым сокра­тить часть своей деятельности и попытаться увеличить прибыль­ность по остальным видам деятельность.

4. Сочетание. Стратегия сочетания представляет собой объединение трех упомянутых стратегий — ограниченного роста, роста и сокращения.

Рассмотрев имеющиеся стратегические альтернативы, руковод­ство выбирает конкретную стратегию, которая максимально повы­сит эффективность предприятия. Выбор оказывает глубокое влияние на предприятие, поэтому он должен быть определенным и одно­значным. Следует иметь в виду, что избранная стратегия определяет все сферы деятельности предприятия — от организации снабжения и работы отдела снабжения до формирования учетной политики и работы бухгалтерии.

Простая методика, позволяющая осознанно осуществлять вы­бор, предложена по результатам обследования сотен предприятий Бостонской консультативной группой. По этой методике при ана­лизе хозяйственного портфеля, то есть набора вариантов заказов или ассортиментных групп товаров предприятия, проводится срав­нение их по доле рынка и темпам роста реализации. Методику ха­рактеризует матрица, приведенная в табл. 9.2.

Порядковые номера товаров в матрице соответствуют этапам жизненного цикла товаров предприятия, от первого — вывода на рынок товаров "с вопросом", включая этап роста товаров "звезд" и этап зрелости товаров "коров", до четвертого, последнего этапа — этапа упадка товаров "собак".

 

Таблица 3.2 – Матрица Бостонской консультативной группы

 

Доля рынка   Темп роста    
    Высокий     Низкий
Большая Малая 2. 1. Товары "звезды" Товары "с вопросом"   3. 4. Товары Товары "коровы" "собаки"

 

Для каждой группы товаров предпочтительно выбирать страте­гию, соответствующую этапу жизненного цикла товара. Например, для "звезд" предпочтительна стратегия роста, для "коров" — стра­тегия ограниченного роста. На стратегический выбор влияют раз­ные факторы. Важнейшие из них приведены ниже.

1.Риск. Риск неизбежен, но очень высокая степень его недопус­тима.

2.Стереотип прошлых стратегий. Часто руководство находится под влиянием стратегических альтернатив, выбранных в прошлом.

3.Давление владельцев. Весьма часто владельцы акций ограни­чивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегичес­кой альтернативы.

4. Фактор времени. Реализация хорошей в принципе стратегии в неудачный момент может привести к развалу организации.

Можно порекомендовать следующие основные направления со­вершенствования стратегического планирования:

1)внедрение программ планирования на разных уровнях;

2)объединение стратегических, финансовых и оперативных пла­нов;

3)сосредоточение усилий на формировании стратегий;

4)повышение роли высшего руководства;

5)усиление маркетингового подхода, внимания к внешним фак­торам;

6)специальная подготовка в области стратегического планиро­вания.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)