АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Ранжирование условий принятия решений

Читайте также:
  1. B. Пояснение сути принятия решения
  2. III. Третья группа профессиональных вредностей возникает вследствие несоблюдения общесанитарных условий в местах работы.
  3. IV. Обеспечение условий эффективности уголовно-правовой политики
  4. IX. Снижение класса (подкласса) условий труда при применении работниками, занятыми на рабочих местах с вредными условиями труда, эффективных СИЗ
  5. S:Диаграмма иерархическая (дерево решений) – это
  6. Адаптация к изменению условий внешней среды. Вероятность адаптации.
  7. Алгоритм принятия решения
  8. Анализ динамики издержек производства в принятии управленческих решений
  9. Анализ связанной группы решений в условиях полной неопределенности.
  10. Анализ условий безубыточности применительно к неустановившемуся рынку
  11. Анализ условий безубыточности применительно к установившемуся рынку
  12. Анализ условий рынка и тенденций его развития

 

Состояние Простые условия Сложные условий
Статика Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в ос­новном одинаковыми и не изменяются Умеренно слабо ощущаемая неопределенность 1) большое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном прежними
Динамика Умеренно сильно ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений Сильно ощущаемая неопределенность 1) большое количество факторов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений

 

Если в условиях определенности используются в основном стан­дартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.

Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:

· избегать неопределенности (игнорировать источники неопре­деленности и делать ставку на лучший вариант);

· сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в

· прошлом);

· сокращать неопределенность внешней среды (вести перегово­ры с источниками неопределенности, последовательно прояснять не­известные обстоятельства и т. п.).

Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максималь­ный результат; административный, когда в рамках полномочий ру­ководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным тре­бованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководству­ются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, пред­видением.

Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каж­дом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обес­печивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально при­нимать решения, субъект решения должен:

· знать свои цели и ранжировать их по степени важности;

· знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;

· знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;

· всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достиже­ние цели.

Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 16.3).

 

 
 

 


Рис. 16.3 Рациональная модель принятия решений

 

Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечи­вающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает пер­вую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют мини­мальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.

При интуитивном способе принятия решения отсутствует систе­матический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто исполь­зуется творческими личностями. Исследования показывают, что ха­рактеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими лич­ностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы приня­тия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение при­нимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с ис­пользованием сочетания рационального и интуитивного способов.

Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Суще­ствует несколько возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет решение, могут прини­мать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные про­цедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснован­ность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).

При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно вы­полнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматри­ваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более дли­тельным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные ин­дивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;

иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.

Таблица 16.4


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)