SWOT-анализ и формирование на его основе стратегии бизнеса

При выработке стратегических и тактических решений необходимо отчетливо представлять, какие угрозы могут встретиться на пути достижения поставленных целей и какие возможности существуют в настоящее время или могут открыться в будущем.

Задание 5. Проанализируйте сильные и слабые стороны бизнеса (существующие внутри него), а также возможности и угрозы, существующие за его пределами. Определите, какие его слабые стороны могут сделать бизнес уязвимым при возникновении тех или иных угроз, а также какие сильные стороны можно использовать для более эффективного достижения поставленных целей.

В этом смысле значительную помощь при выработке стратегических и тактических решений может оказать SWOT-анализ. Его название образовано первыми буквами английских слов, означающих в переводе силу, слабость, возможности и угрозы. SWOT-анализ позволяет систематизировать ожидаемые угрозы и возможности и предусмотреть влияние, которое они могут оказать на слабые и сильные стороны бизнеса. С его помощью можно понять, в какой степени удастся использовать ожидаемые возможности и как в связи с этим целесообразнее построить стратегию развития предприятия. При формировании стратегии не менее важно учесть и действия, направленные на предотвращение ожидаемых угроз.

При проведении SWOT-анализа предполагается следующая последовательность действий.

Формируется перечень ожидаемых угроз и перечень ожидаемых возможностей, перечни слабых и сильных сторон организации. Для более наглядного представления полученной информации может быть использована так называемая матрица SWOT – матрица сочетаний слабых и сильных сторон организации с возможностями и ожидаемыми угрозами (см. табл. 1).

Таблица 1. – Матрица SWOT

На пересечении строк и столбцов этой матрицы указываются установленные в процессе SWOT-анализа сочетания угроз со слабыми и сильными сторонами организации, а также возможностей со слабыми и сильными сторонами организации. Наиболее важные их сочетания должны быть приняты во внимание при принятии управленческих решений.

На практике бывает сложно определить, какие сильные и слабые стороны есть у бизнеса, а также какие угрозы и возможности имеются во внешней среде. Проблема заключается в многоаспектности, комплексности бизнеса. На помощь может прийти составленная ранее бизнес-модель. Её SWOT-анализ может проводиться как в целом, так и по каждому структурному блоку в отдельности, поскольку слабость в одном структурном блоке может повлиять на один или несколько других блоков или на всю модель в целом.

Сам по себе SWOT-анализ не дает конкретного направления для дискуссии и определения, какие именно организационные аспекты стоит проанализировать. Обычно и начинающие, и более опытные предприниматели затрудняются определить, какие аспекты бизнеса позволяют говорить о силах и слабостях предприятия, и какие обстоятельства во внешней среде свидетельствуют об имеющихся возможностях и угрозах.

На помощь может прийти построенная ранее бизнес-модель, в сочетании с которой (на её основе) SWOT-анализ позволяет провести более целенаправленное рассмотрение и оценку бизнес-модели организации и её структурных блоков. С учетом этого, можно предложить ряд утверждений, каждое из которых следует оценить по 5-бальной шкале (0 – утверждение абсолютно не характерно для предприятия, 5 – утверждение абсолютно точно характеризует предприятие). Постарайтесь не просто выписать из предложенного списка утверждения и выставить оценки, а предложить собственные утверждения, характерные именно для анализируемого вами бизнеса, и подкрепить каждую оценку разъяснением.[3]

Оценка ценностного предложения.

· Ценностное предложение предприятия хорошо соответствует нуждам потребителей

· Товары и услуги предприятия успешно дополняют друг друга

· Наши клиенты довольны, от них никто не слышал жалоб

Оценка издержек / прибыли.

· Чистая прибыль предприятия высокая

· Доходы предприятия предсказуемы

· У предприятия имеются регулярные потоки доходов и частые повторные покупки

· Потоки доходов предприятия разнообразны (т.е. не зависят от единственного источника поступления)

· Потоки доходов устойчивы

· Предприятие получает доход прежде, чем несет издержки (например, сначала поступает оплата, а затем – предприятие отгружает покупателю товар или оказывает услугу)

· Предприятие продает клиентам то, за что они действительно готовы платить

· Механизм ценообразования ориентируется на готовность клиентов платить

· Издержки предприятия предсказуемы

· Структура издержек соответствует бизнес-модели

· Предприятие получает выгоду за счет экономии на масштабе (чем выше объемы производства и реализации, тем больше прибыль и выше рентабельность)

Оценка инфраструктуры.

· Конкурентам сложно скопировать (получить каким-либо образом) ключевые ресурсы предприятия

· Потребности в ресурсах предсказуемы

· Основную деятельность предприятия трудно повторить

· Качество исполнения очень высокое

· Предприятие легко налаживает отношения и работает с партнерами

Оценка отношений с клиентами

· Предприятие постоянно приобретает новых клиентов

· Уровень оттока клиентов низкий

· Клиентская база хорошо сегментирована

· У каналов сбыта предприятия большой охват потребителей

· Каналы сбыта предприятия легко доступны потребителям

· У предприятия существуют прочные связи с клиентами

· Клиентам невыгодно уходить к конкурентам

Этот список вопросов поможет вам задуматься над сильными и слабыми сторонами бизнеса, но это не значит, что его можно признать исчерпывающим: если у анализируемого бизнеса есть какие-либо иные характеристики, дополните ими ваш анализ:

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

Угрозы и возможности оцениваются по пятибалльной шкале: от 1 (минимум) до 5 (максимум).

Угрозы для ценностного предложения:

· Доступны ли заменители – другие товары и услуги?

· Могут ли конкуренты предложить лучшие цены?

· Есть ли у конкурентов какие-либо иные (помимо цен) преимущества?

Угрозы для сферы издержек и доходов:

· Угрожают ли прибылям предприятия конкуренты?

· Угрожают ли прибылям предприятия новые технологии?

· Не слишком ли предприятие опирается на какой-то один или несколько потоков дохода?

· Какие из потоков дохода могут исчезнуть в будущем?

· Какие из издержек могут стать непредсказуемыми?

· Какие из издержек могут начать расти быстрее соответствующих доходов?

Угрозы в сфере инфраструктуры:

· Сможет ли предприятие справиться с перебоями в поставках определенного вида ключевых ресурсов?

· Угрожает ли что-либо качеству используемых предприятием ресурсов?

· Какие из ключевых видов деятельности могут быть подорваны?

· Угрожает ли что-либо деятельности предприятия?

· Может ли предприятие потерять кого-то из партнеров?

· Могут ли партнеры предприятия объединиться с конкурентами или сами стать конкурентами предприятия?

· Не зависит ли предприятие слишком сильно от кого-то из партнеров?

Угрозы в клиентской сфере:

· Можно ли ждать в ближайшем будущем насыщения рынка, на котором действует предприятие?

· Угрожают ли конкуренты доле рынка предприятия?

· Насколько реален уход клиентов к конкурентам?

· Какими темпами будет расти конкуренция на рынке, где действует предприятие?

· Угрожают ли конкуренты каналам сбыта предприятия?

· Могут ли каналы сбыта предприятия стать неподходящими для клиентов?

· Есть ли угроза разрушения взаимоотношений с клиентами?

Возможности ценностного предложения:

· Может ли предприятие создать дополнительные потоки доходов, превратив товары в услуги?

· Может ли предприятие добиться лучшей интеграции своих товаров или услуг?

· Какие дополнительные запросы потребителей может удовлетворить предприятие?

· Как можно дополнить или расширить ценностное предложение предприятия?

· Что ещё может сделать предприятие для своих клиентов?

Возможности издержек/доходов?

· Можно ли заменить однократное поступление доходов от сделки повторным?

· За что ещё клиенты готовы платить?

· Если у предприятия возможности для перекрестных продаж между партнерами?

· Может ли предприятие увеличить цены?

· Где возможно снижение расходов?

Возможности инфраструктуры:

· Может ли предприятие использовать более дешевые ресурсы с тем же результатом?

· Какие ключевые ресурсы предприятию лучше получать от партнеров?

· Какие из ключевых ресурсов предприятие использует недостаточно?

· Есть ли у предприятия интеллектуальная собственность, которая может представлять интерес для других?

· Можно ли стандартизировать какие-то из ключевых видов деятельности?

· Есть ли у предприятия возможности для привлечения ресурсов со стороны?

· Поможет ли более тесная связь предприятия с партнерами лучше вести его основную деятельность?

· Есть ли у предприятия с партнерами возможности для перекрестных продаж?

· Могут ли партнеры дополнить ценностное предложение предприятия?

Возможности клиентской сферы:

· Может ли предприятие извлечь пользу из растущего (сокращающегося) рынка? Как?

· Может ли предприятие обслуживать новые потребительские сегменты?

· Может ли предприятие улучшить обслуживание, разделив клиентскую базу на отдельные сегменты?

· Может ли предприятие улучшить эффективность или экономичность каналов?

· Может ли предприятие найти новые каналы через партнеров?

· Может ли предприятие увеличить доход, связываясь с клиентами напрямую?

· Может ли предприятие добиться лучшего соответствия каналов сбыта потребительским сегментам?

· Может ли предприятие повысить стоимость переключения с производимого им продукта?

· Может ли предприятие выявить и расстаться с невыгодными клиентами? Если нет, то почему?

· Нужно ли предприятию автоматизировать некоторые взаимоотношения с клиентами?

Что-то ещё?

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

· _____________________________________________________________

Теперь, когда вы определили сильные и слабые стороны, а также возможности и угрозы, необходимо рассмотреть взаимодействие сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами (там, где такое взаимодействие есть или возможно).

Сильные стороны, позволяющие реализовывать возможности и избегать угроз (минимизировать их влияние), необходимо максимально использовать и усиливать.

Слабые стороны, препятствующие реализации возможностей и усиливающие влияние угроз – необходимо устранять (либо ослаблять их влияние на бизнес).

Результатом проведения SWOT-анализа является стратегия развития (работы) предприятия, а также комплекс мероприятий, которые предприятие должно реализовать для использования возможностей рынка и минимизации угроз, чтобы реализовать свой потенциал в полной мере.

Более четкому представлению о наиболее важных угрозах и возможностях для организации может способствовать использование специальных матриц, в которых отражается степень и вероятность их ожидаемого влияния на развитие организации (табл. 2, 3).

Таблица 2 – Матрица учета влияния возможностей

Таблица 3 – Матрица учета влияния угроз

Поиск по сайту: