Когда СЕГОДНЯ дела в компании идут неплохо

(из серии статей под общим заголовком «Проактивный антикризис», в помощь собственникам и руководителям компаний)

В российском предпринимательском «мире» уже давно сложились поговорки (как сложились и весёлые анекдоты!), отражающие суть бизнес-бытия. Одна из таких поговорок: «для того, чтобы хотя бы оставаться на месте, нужно быстро бежать». А уж в условиях кризиса «бежать» (т.е. вносить изменения в работу компании), даже если СЕГОДНЯ дела идут неплохо - дело «архиважное», как в своё время говорил Вождь мирового пролетариата. Почему? Как? Об этом написано ниже.

Если отбросить небольшое количество компании, входящих в федеральные корпорации со стабильным финансированием, компаний, «сидящих» на каком-то эксклюзивном праве (типа «предоставлять скоростной правительственный канал связи», или предоставлять ЭЦП), а также компаний, которые как-то в обход электронных торгов или «всегда успешно побеждая на них» умудряются получать федеральные или муниципальные заказы, то можно уверенно сказать, что абсолютное большинство компаний работают в условиях высоко конкурентного рынка. А это означает, что победу, особенно на сужающихся из-за кризиса рынках можно одерживать только ловкостью ума команды управленцев и собственников, налаженными личными связями для получения финансовых и материальных ресурсов, получения заказов, а также… скоростью правильно вносимых нужных изменений. Т.е., если сегодня у компании «всё в шоколаде», то завтра «этот факт уже не факт», а послезавтра «шоколад» начинают отбирать более ловкие и быстрые конкуренты. А если ещё и компания не отстроена по принципам «регулярного бизнеса», то на «бегу» за рынком можно и вовсе «поломать» действующий сырой механизм компании (отстроенная на регулярный бизнес компания подобна не только хорошо работающему и налаженному механизму, но и способна быстро внедрять изменения, постоянно саморазвиваться и самоналаживаться на новые вызовы). Значит, нужно всегда и постоянно вносить изменения в работу компании по законам рынка, и отстраивать компанию по принципам «регулярного бизнеса» (как правило, такая необходимость очень остро возникает через 5-7 лет работы компании).

Итак, строим регулярный бизнес (это нужно успеть сделать тогда, когда в компании всё как минимум неплохо). Для этого нужно, как показывает практика, решать в первую очередь следующие задачи «корпоративного характера»: фиксирование на бумаге (в виде протокола Собрания совладельцев) круга компетенций исключительно совладельцев бизнеса (Собрания участников общества или акционеров), исключительных компетенций Совета директоров (если такой есть), и непосредственно директора компании (не глядя на то, что он может быть ещё и мажоритарным или миноритарным совладельцем). Другие совладельцы нередко занимают ключевые позиции в виде ТОП-менеджмента компании (заместители, главный бухгалтер, начальники отделов и цехов, ключевые специалисты), и им тоже очень быстро нужно прописать должностные обязанности. Иначе постоянные «свары» и медленно тлеющие конфликты между совладельцами компании неизбежны. Словом, как говорят в бизнесе, нужно в первую очередь «развести» обязанности, права и ответственность собственников «как собственников», и обязанности, права и ответственность собственников как должностных лиц. И конечно, нужны занятия на слаживание управленческого аппарата компании, по обучению их современным и эффективным технологиям управления. И далее - внедрять и внедрять эти самые «эффективные технологии управления».

Далее, рекомендуется во вторую очередь выстроить эффективную систему сбыта. Понятно всем, что хороший сбыт, даёт финансовую стабильность компании, её не мучают проблемы, связанные с нехваткой «кэша». Для этого нужно создать полноформатный отдел продаж исходя из стоящих амбициозных задач, нужно его правильно мотивировать и оснастить, наработать скрипты… и обязательно обучить эффективным приёмам работы. Чаще всего при этом возникает параллельная задача переработки и новой начинки сайта, более эффективного продвижения его в Интернет, создания хороших писем для рассылки, создания каталогов и других необходимых «рекламных штучек».

В третью очередь, считаем важным продумывание (и прописывание!) основных бизнес-процессов компании (снабжение, хранение, производство, отгрузка, работа с клиентами, …. кадровый учёт и делопроизводство, охрана труда), их оптимизацию и разработку т.н. «архитектуры компании», а на основании неё - разработку организационно-штатной структуры компании в виде разработки Положений по подразделениях, описания должностей.

В четвёртую очередь рекомендуется прописывание функционала для остального руководящего и ключевого состава компании, переработка системы их мотивации. Кроме этого нужно создать эффективную систему менеджмента качества, систему «полного включения в бизнес» активного и амбициозного персонала компании, а так же ….

(продолжение следует)

Более подробно, с антикризисными методами можно ознакомиться, подписавшись на бесплатную рассылку статей и приглашений на вебинары, посещая субботние бесплатные мастер-классы. Для всего этого нужно просто посещать сайт www.cdosfera.ru, или направить письмо по адресу: goldberg@cdosfera.ru или konsalt-sfera@mail.ru или позвонить по телефону 8-905-951-99-83

Ваш М.А.Г.

Поиск по сайту: