АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Методы и техника управления

Читайте также:
  1. II. Методы непрямого остеосинтеза.
  2. IV. Современные методы синтеза неорганических материалов с заданной структурой
  3. А. Механические методы
  4. Автоматизированные методы анализа устной речи
  5. Агрегат управления.
  6. Агротехника возделывания
  7. Агротехника возделывания
  8. Агротехника возделывания конопли
  9. Агротехника возделывания льна
  10. Агротехника возделывания.
  11. Агротехника возделывания.
  12. Агротехника кукурузы

Обобщение опыта работы менеджеров и бизнесменов позволило выделить 10 основных направлений совершенствования управленческой деятельности, учет которых позволяет повысить ее эффективность.

 

 

1. Совершенствование методов планирования, строгий учет расходования рабочего времени. Основными этапами этого процесса являются:

а) уточнение целей и конкретизация методов совершенствования планирования;

б) использования рабочего времени (по памяти, записям в календаре, самоотчетам, с помощью автоматизированного регистрирующего устройства);

в) анализ информации;

г) разработка профилактических мер для совершенствования своей деятельности;

д) определение сроков проведения этих мер и контроль результатов. Для решения важнейших задач и непредвиденных ситуаций в календарном плане предусматривается определенный запас времени.

 

2. Проведение бесед с подчиненными, основной целью бесед (по определенной форме) является обеспечение результативной деятельности на уровне отдельных работников. Беседа включает в себя:

а) подготовку к ней;

б) регламентирует беседы;

в) выводы;

г) достижение договоренности о ключевых моментах работы на предстоящий период.

 

3. Техники получения сведений о результатах работы, их наличие по отдельным этапам и стадиям выполняемых работ позволяет повысить информированность коллектива о взаимодействии между руководителем и подчиненным, а также создает стимулы для индивидуального самосовершенствования людей.

Техника получения таких сведений может быть самой различной: от оценки работы каждого сотрудника по определенной форме до открытой каждодневной передачи информации.

 

4. Техника принятия решений, руководитель должен обладать обшими навыками принятия решений и совершенствовать их качество. техника принятия решений может иметь определенную форму или же носить неструктурный характер. следует стремиться принимать большинство решений открыто, на основе взаимного согласия вместо так называемых незаметных, а также авторитарных, компромиссных и решений меньшинства и большинства. тогда участники процесса принятия решения приступят к его реализации с большей готовностью.

 

5. Методы поощрений, управление будет эффективным только в том случае, если результат увязывается с поощрениями или санкциями. Поощрение может осуществляться различными способами (производственная мотивация, создание условий для индивидуального развития и роста, денежные выплаты и т. д.).

 

6. Консультирование подчиненных и индивидуальная подготовка, в последние годы в управленческой работе появился термин "индивидуальное консультирование". Дело в том, что руководитель несет ответственность за рост и развитие своих подчиненных и имеет возможность просвещать их по вопросам, касающимся работы или по любым другим. Консультирование в идеале может быть и обоюдным. с этими обязанностями успешно справятся наиболее профессионально подготовленные члены коллектива, специалисты из других подразделений или предприятий.

 

7. Оказание влияния, можно привести множество примеров, когда человек, работая на рядовой должности и проявляя самые лучшие качества, полностью утрачивал их, став руководителем и получив власть над людьми. можно, привести и обратные примеры, когда заурядный и малоспособный работник совершенно по-новому раскрылся на руководящей должности. познание собственного стиля влияния и соответствующих способов управления повышают результативность работы.

Стили влияния можно разделить на "поощрение и наказание", "участие и доверие", "общее мнение и аргументированное убеждение", а также ряд других.

 

8. Методы подбора и оценки персонала, используют самые разнообразные средства, приемы и методы, с помощью которых руководитель формирует коллектив сотрудников и достигает успешных результатов. Наиболее широко применяются психологические тесты, тесты внутреннего выбора (для эффективной расстановки кадров и оптимального распределения служебных обязанностей), тесты для подбора работников вне организации, анкеты, собеседования, рекомендации. рассматриваются оценки и характеристики, данные консультантами, проводятся беседы непосредственного руководителя с кандидатом на вакантную должность, имеющие как самостоятельное значение, так и как дополнение к результатам тестов, даются пробные (разовые) задания. учитывается также личный опыт руководителя, его интуитивное умение распознать ценного работника. на практике полезно использовать несколько различных оценочных средств, применяемых параллельно.

 

9. Делегирование ответственности и власти, при управлении по результатам вместо традиционного делегирования задач делегируется ответственность за итог работы и использование предоставленной власти. задача руководителя - создать в организации равновесие между полномочиями работников (право выполнять определенный круг служебных обязанностей), ответственностью за результаты работы (перечня возможных последствий и санкций), властью и подотчетностью (право требовать с других).

 

10. Факторы, облегчающие управленческое поведение руководителя, каждый руководитель в процессе деятельности может совершенствовать и приспосабливать свои знания и практические навыки к реальной обстановке. Факторами, наиболее благоприятно влияющими на управленческое поведение руководителя, могут быть:

а) умение выступать, излагая свои идеи и предложения четко, доходчиво и эмоционально;

б) техника самообразования и самосовершенствования;

в) способность к восприятию изменений;

г) способы поддержания трудовой морали и дисциплины;

д) методы групповой работы;

е) техника проведения совещаний;

ж) умение расслабляться.

 

 

Формирование организационной структуры

Понятие системного подхода к формированию структур.

Организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач. Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Поэтому необходимо сочетание научных методов и принципов формирования структур (системного подхода) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено: сначала - цели, а затем - механизм их достижения.

 

Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем:

 

- не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется не полной;

 

- выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка;

 

- исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления;

 

- обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления.

 

 

Формирование организационной структуры

Процесс формирования организационной структуры.

Процесс формирования организационной структуры включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

 

Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям:

 

- Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (способность переработки информации).

 

- Разработка состава основных подразделений и связей между ними заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются самостоятельные структурные единицы (отделы, бюро, управления, секторы, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.

 

- Регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

 

- определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);

 

- определение проектной численности подразделений;

 

- распределение задач и работ между конкретными исполнителями;

 

- установление ответственности за их выполнение;

 

- разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях;

 

- расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектированной организационной структуры.

 

 

Когда требуется взаимодействие многих звеньев и уровней управления, разрабатываются специфические документы, которые называются органиграммами. Последние представляют собой графическую интерпретацию процесса выполнения упраленческих функций, их этапов и входящих в них работ, описывающую распределение организационных процедур разработки и принятия решения между подразделениями, их внутренними структурными органами и отдельными работниками.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)