АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем

Читайте также:
  1. B. Заинтересованность проблемами клиента, компетентность, точность.
  2. http://ru.wikipedia.org/wiki/Философия - ВикпедиЯ Свободная энциклопедия (тексты, биографии философов, проблемы)
  3. I. Обговорення проблемних питань.
  4. I. Основные характеристики и проблемы философской методологии.
  5. I. Право участия общего
  6. I. ПРОБЛЕМА И МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ
  7. I. Проблема политической экономии
  8. II. Проблема социокультурной динамики – центральная тема в творчестве П. Сорокина.
  9. II. Требования к результатам освоения основной образовательной программы начального общего образования
  10. III. Проблема социальной политики
  11. III. ПРОБЛЕМЫ ПРОДУЦИРОВАНИЯ И ПОНИМАНИЯ РЕЧИ
  12. III. ПРОБЛЕМЫ ПРОДУЦИРОВАНИЯ И ПОНИМАНИЯ РЕЧИ

 

Цель этого этапа — разработать такое видение проблем, которое способно привести к скорейшему достижению цели Этот этап позво­ляет выявить организационные проблемы текущего процесса, инфор­мационные потоки Планируются мероприятия текущего процесса, задачи и возможности по его улучшению, согласовываются намечае­мые изменения На этом этапе необходимо дать ответы на следующие ключевые вопросы

1. Каковы основные и вспомогательные виды деятельности, охваты­ваемые процессом реорганизации? В каком порядке они исполняются?

2. Как совершается движение ресурсов, информации и операци­онного потока в ходе процесса?

3. Почему организационные изменения происходят именно так, как в настоящее время? Какие могут быть намечены изменения в ме­тодах выполняемой работы?

4. Есть ли способы реализации разработанных бизнес-планов и запросов потребителей, которые кажутся невыполнимыми сегодня, но в случае их осуществления могли бы фундаментально изменить деятельность организации?

5. Каковы границы взаимодействия с деловыми партнерами, по­требителями, поставщиками, стратегическими союзниками? Как можно пересмотреть эти границы для того, чтобы улучшить весь ход работы?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны отдельных про­цессов реорганизации?

7. Как другие компании того же уровня осуществляют процессы реорганизации и преодолевают связанные с ними трудности?

8. Какие мероприятия должны быть проведены, учитывая резуль­таты сравнения организационной работы компании с другими, более преуспевающими компаниями того же уровня?

9. Каковы причины отставания компании в организационной работе? Чему можно научиться у других компаний?

10. Как можно использовать результаты данного этапа при проек­тировании намечаемых процессов реорганизации?

11. Каковы специфические задачи по совершенствованию новых процессов?

12. Как донести концепцию и стратегию изменений до всех ра­ботников?

В ходе выполнения этих задач должно быть расширено понима­ние статических аспектов процессов. Речь идет об охвате всех видов деятельности и этапов процессов, круга вовлеченных организаций и функционирующих подразделений Наряду с этим составляется мат­рица операций, охватывающих всю деятельность компании. И имен­но на этой основе подготавливаются предложения по организацион­ным формам и технологии управления

На этом же этапе производится оценка влияния каждой операции на получение конечного результата с выделением операций, имею­щих наибольшую ценность. Проводятся сравнения процессов внутри организации и уровня управления ими в аналогичных организациях (табл. 29.4) Необходимо выявить равные по уровню компании, опре­делить показатели их деятельности и основные различия в процессах, выявить возможности использования лучших элементов и приемов Определяются причины, тормозящие производственный процесс, дис­функции и несоответствия, причины информационного отставания

Используется вся полученная ранее информация для того, чтобы выявить приоритетные процессы Ведется поиск путей быстрых улуч­шении Обнаруженные противоречия и несоответствия возможных вариантов дают основания для выработки путей их эффективного раз­решения в масштабе организации Рассматриваются временные рам­ки, достаточные для реализации намеченной реорганизационной про­граммы Они должны быть распределены по соответствующим эта­пам работ

 

Таблица 29.4


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)