АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Новые направления бизнеса)

Читайте также:
  1. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И НАПРАВЛЕНИЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КЛУБА
  2. АПК России. Аграрная реформа в РФ и ее влияние на аграрный сектор хозяйства. Новые формы собственности на землю и новые формы хозяйствования.
  3. Балки подкрановые их назначение, типы.
  4. БУДДИЗМ И ЕГО ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ
  5. Будущее СНГ. Концепция дальнейшего развития СНГ 2007 г.: приоритетные направления деятельности СНГ.
  6. Взгляды на проблему спроса экономистов классического направления.
  7. Волновые зубчатые передачи
  8. Волновые зубчатые передачи (ВЗП)
  9. Волновые зубчатые передачи.
  10. Волновые пакеты
  11. ВОЛНОВЫЕ СВОЙСТВА МИКРОЧАСТИЦ
  12. Волновые уравнения

 

Крупный IT-холдинг находится на перепутье. С одной стороны, остро стоит проблема повышения производительности труда, ведь некоторые предприятия холдинга обеспечены заказами на несколько лет вперед. С другой стороны – хочется продолжать открывать новые направления бизнеса, которые со временем могут стать основными. Владельцу и менеджменту нужно решить, как распределить ресурсы компании между этими двумя полюсами.

Сентябрь выдался жаркий. Об этом говорила не только температура за стенами офиса, но и атмосфера внутри. Вместе с текущим объемом работ, традиционно большим для осеннего сезона, перед активом холдинга стояла задача подготовки к выезду на корпоратив: бурно обсуждались презентации и генерились предложения для делового семинара в «Бору».

Выезд в «Бор» – давняя традиция, которую заложил Сергей Александров, президент и основатель компании. За десять лет она отполировалась до блеска. Два-три раза в год на выходные бронировался небольшой уютный отель в сосновом бору к югу от Москвы. Там в неофициальной обстановке проходили обсуждения, тренинги, бизнес-игры, шахматные турниры (как элемент корпоративного отдыха), чтобы поддерживать в сотрудниках ощущение единства. Вот и на этот раз ближе к вечеру, когда жара немного спала и основная часть деловой программы была завершена, президент компании собрал четверых ближайших помощников в конференц-зале.

– Нам с вами предстоит разбор серьезной темы. – Александров не стал рассказывать все «предыдущие серии», так как это были люди, которые знали об управлении холдингом все, и сразу перешел к делу. – Вы прекрасно знаете, что до недавнего времени холдинг избирал разные пути развития. Мы вели политику слияний и поглощений, открывали новые направления, а то и просто покупали компании. Какие критерии мы должны учитывать при выборе новых путей развития сейчас?

– При всем уважении, шеф, мне кажется, нам следует сосредоточиться на текущих проблемах, – скептик и рационалист, вице-президент холдинга Борис Таровский всегда обеими ногами прочно стоял на земле. – Некоторые из наших компаний имеют избыточное количество заказов. Даже если мы будем работать без выходных, мы едва ли сможем освоить половину из них в этом году.

– Ну вспомните Питера Друкера: «стратегическое планирование имеет дело не с будущими решениями, а с будущим решений, принимаемых сегодня», – мягко, но решительно возразил Александров. – В задачнике спрашивается: как дальше развивать компанию?

 

История в деталях

 

В 1992 году холдинг начал свою историю с производства и продажи первых российских компьютеров. Логика развития бизнеса привела к тому, что на начало 2010 года в холдинг входило более десятка компаний, которые по роду деятельности можно было рассматривать как разнонаправленные, но при выполнении комплексных проектов они давали холдингу системный синергетический эффект. Среди них были и проектный институт, и импортер высокотехнологичного оборудования, и учебное заведение в сфере IT, и интернет-провайдер. Кроме того, холдингу принадлежали две иностранных компании – одна в Канаде, другая в Израиле.

– Я думаю, – слово взял Сергей Ромов, отвечающий в холдинге за бизнес проектного института, который приносил почти 60% общей прибыли. – Стратегия диверсификации – правильная стратегия. Мы же не просто так наплодили компаний. Руководствуясь четкой логикой формирования центров прибыли и центров убытков в рамках совершенно самостоятельных юридических лиц, мы избавили себя от многих рисков, согласитесь.

– Да, экономически это выглядит безопасным, – вступил с ним в диалог Таровский. – Но суммарная эффективность… Как быть с ней? Я часто задумываюсь, где та граница, до которой допустимо выделять направления в отдельные компании и позволять им развиваться самостоятельно.

– Ты говоришь о критериях, в соответствии с которыми компания реализует стратегию диверсификации, – вмешался Александров. – Для нашего холдинга они известны. Во-первых, отдельная компания может быть сформирована только на базе самостоятельного технологического направления, полностью закрывающего определенный сегмент рынка, так называемую нишу. И она изначально должна быть самоокупаемой. Ну а то, что обеспечивает синергию и возможность в определенный момент сконцентрироваться на главном, собрав все ресурсы, – это некий «общий знаменатель» у всех направлений, который проявляет себя если не сразу, то в перспективе.

– Ну несмотря на то, что мы имеем критерии вывода направлений в отдельные бизнесы, не всегда удается применить их, если речь идет о покупке компаний, – возразил Ромов.

– А какую покупку ты считаешь плохой? – прямо спросил Александров.

– Newsen, – ответил Ромов.

 

Трудности в Канаде

 

Созданная в Канаде, Newsen принадлежала выходцу из СССР Михаилу Шекеру. В начале 90-х тот организовал сборку оптических приборов для местной розничной сети, используя российскую оптику. На определенном этапе развития Newsen Сергею Александрову было предложено стать совладельцем компании. Тот согласился.

Глубже погрузившись в управление компанией, Александ­ров понял, что не все так безоблачно в этом «королевстве». Оказалось, что компания насквозь семейная. Все руководящие должности занимали родственники или друзья Шекера. Любые попытки что-то изменить утыкались в стену. Выручка падала, но это объяснялось чем угодно – мировым кризисом, глупостью заказчиков, плохим расположением небесных светил, но только не внутренними проблемами компании. Руководство либо не хотело, либо попросту не знало, как усовершенствовать внутренние и внешние бизнес-процессы компании.

Осложнялось все тем, что формально Newsen не вошла в холдинг. Александрову принадлежало только 46 % акций – мало, чтобы иметь всю полноту власти, но достаточно, чтобы волноваться за судьбу компании и своих инвестиций.

– Да, Newsen, – повторил Ромов. – Плохая покупка. И вот почему: во-первых, мы лишены возможности влиять на принятие решений; во-вторых, мы не учли ряд ограничений и рисков, связанных с особенностями западного менталитета.

– Не скажу ничего про менталитет, – вступил Таровский, – но вот миф о блестящем западном менеджменте у меня точно рассеялся. Повсеместный авторитаризм, сводящий на ноль всю инициативу сотрудников, на мой взгляд, самая большая болезнь этой компании. И мы пока не смогли ее вылечить.

– Да, – поддержал Сергей Ромов. – Плюс стопроцентная импортозависимость и сопротивление очевидной логике развития бизнеса путем поиска новых каналов продвижения. Они же до сих пор пользуются теми контактами, которые были наработаны более чем десяток лет назад!

– То есть ты считаешь, что Newsen не лечится, – задумчиво произнес Александров. – Но ведь с BiTTech-то мы разобрались?

– Да, разобрались, – снова вступил в разговор Таровский. – Но там же совсем другая история. Отступать было некуда, за спиной была фондовая биржа NASDAQ.

 

Окно в Европу

 

Судьба BiTTech – классическая история взлета и падения высокотехнологичной компании. Созданная в конце 80-х в Израиле, она стала одним из пионеров своего рынка – структурированных кабельных систем. Акции компании котировались на бирже NASDAQ по цене 22 доллара за штуку, что свидетельствовало об организационной устойчивости и ликвидности компании.

Терять позиции компания начала через несколько лет – когда иссяк эффект, произведенный инновационной разработкой BiTTech, появилась конкуренция, а новых идей развития бизнеса у компании не было. Усугубляло ситуацию то, что первый руководитель компании покинул ее на пике жизненного цикла, а пришедшие на смену технократы, отличавшиеся неповоротливостью и инертностью, растеряли все ключевые факторы успеха компании.

Холдинг приобрел контрольный пакет акций BiTTech в июне 2008 года. Сделка казалась выгодной. Акции стоили 60 центов за штуку: непривлекательная позиция для самой компании с точки зрения ее капитализации, но интересная возможность для инвестиций – ведь, став дешевле, акции не потеряли свою ликвидность, а значит, остается возможность быстрого роста в случае позитивных изменений в деятельности.

Вложения холдинга в BiTTech составили более $6 млн. Приобретая данный актив, Александров получил выход на зарубежные рынки, но через слабую, неповоротливую организацию, удерживающуюся на бирже за счет минимальных объемов продаж и остатков былой славы.

– В BiTTech у нас было больше возможностей, – развивал мысль Таровский. – Компания знала, что такое звездный час, и главная задача, которую мы решали, став главными акционерами, – вернуть компанию к былому успеху.

– Напомню вам, коллеги, что больное место было обнаружено сразу – все тот же менеджмент, – подхватила Ирина Алексеева, HR-директор холдинга. – Несколько реформ – и компания уже повернулась лицом к успеху. Согласитесь, насколько BiTTech легче задышала после того, как избавилась от балласта, составившего около 40% от численности компании! И оставшийся коллектив, по сути костяк, достаточно лоялен, так как понимает, что от них зависит, удастся ли компании вернуть свои ходовые характеристики.

– Ну, они и сами понимали, что настало время перемен, – заметил Таровский. – Разве можно надеяться на успех с прежними устоями, когда важнейшие вопросы не решались из-за привычки без конца совещаться, имитировать бурную деятельность, а на самом деле стоять на месте. Вспомните R&D департамент: на 40 человек от силы двое, кто реально занимался разработкой новых продуктов и имел идеи с рыночным потенциалом.

– Да-да, – подхватил Евгений Глыбин, главный в холдинге по разработкам. – Хорошо, что нашелся хоть кто-то, с кем можно разговаривать на одном языке и доверить свои разработки! Я уверен, что с нашими идеями и их возможностями мы совершим революцию на рынке, и акции BiTTech поднимутся до отметки, о которой мы и не мечтаем.

– Подождите, Евгений Иванович, – остановил его реалист и истинный продавец Таровский. – Сначала нужно увидеть, как рынок отреагирует на ваши инновации. И даже если это будет технологический прорыв, нельзя забывать, что конечная цель создания любого продукта – это доход, а значит, технология продаж и прочие маркетинговые инструменты.

– Это все понятно, – не скрывал энтузиазм Глыбин. – Только заметьте: одну из главных целей, которые мы преследовали, покупая BiTTech, мы достигли – компания постепенно становится­ не просто окном в Европу, а целым тоннелем с двусторонним движением – по «встречке» к нам идут новые технологии и инвестиции (по крайней мере, мы намерены их активно привлекать), а по своей полосе мы выводим собственные разработки.

– Евгений Иванович прав, – подтвердил Сергей Александров. – Кроме этого, скажу как главный инициатор сделки: больше всего в момент приобретения данного зарубежного актива я думал о том, что покупаю устойчивую компанию с исчисляемой капитализацией, которой реально управлять. Понятны все процессы и взаимосвязи – что нужно поменять, чтобы это повлияло на рост стоимости акций, а значит, капитализацию компании. Где в России вы найдете такой цивилизованный бизнес – только единичные случаи.

– Ну послушайте, – вернул всех на землю Ромов. – Если BiTTech нам удалось сделать безубыточным, всего за два года только нормализовав управление и создав задел для новых разработок, то c Newsen ситуация стоит на месте уже лет пять.

– То есть, Сергей Сергеевич, ты считаешь, что нам нужно отказаться от новых покупок? – спросил Александров.

– Нет, ведь тогда мы рискуем упустить новую «Гипроводу», – задумчиво сказал Ромов. – Если вы помните, мы не сразу разглядели перспективу в этом бизнесе.

 

Бриллиант без огранки

 

Проектный институт «Гипровода» имел славную, более чем 80-летнюю историю. В СССР учреждение разрабатывало системы очистки воздуха для нефтяных, газовых и металлургических заводов. Как и у большинства отраслевых государственных институтов проектирования (Гипро), к началу 90-х от былой славы и специалистов в институте не осталось и следа. Часть сотрудников разбежалась, а те, что остались, перебивались заказами на проектирование коттеджей, оставив в прошлом системы газоочистки.

У Александрова и в мыслях не было целенаправленно покупать «Гипроводу». Он просто в 1995 году, руководствуясь опасностью потери собственного офиса, поставил задачу найти и приобрести по соседству подходящее здание – на всякий случай. О расположенном в здании проектном институте он и не думал, пока на «Гипроводу» не появился первый покупатель. Иностранная компания объявила о своем желании приобрести 51 % акций института со смешным по тем временам оборотом – 800 тысяч неденоминированных рублей. Причем за очень приличную сумму, гораздо большую, чем холдинг внес за здание.

Руководство задумалось: странно было бы продавать актив, который пользуется таким спросом. Начали разбираться. Оказалось, что в «Гипроводе» с советских времен остался уникальный архив технологий газоочистки. Судя по всему, покупателям нужен был именно он, а также те компетенции и знания, которыми обладали остатки коллектива.

Было решено развивать «Гипроводу». Первым делом предприятию был обеспечен современный менеджмент. Затем, получив первый серьезный заказ, институт успешно вернул упущенный в годы перестройки ответственный и компетентный подход к работе. Позвали обратно носителей уникальных компетенций, ушедших в годы перестройки, набрали под их начало молодежь, которая с успехом приняла традиции института и быстро выросла в уникальную команду специалистов. Им были созданы соответ­ствующие условия – самая высокая на рынке заработная плата, интересная работа, современные условия труда. К 2007 году проектирование в институте стало полностью автоматизированным. Все эти действия принесли плоды. В 2010 году среди клиентов «Гипроводы» крупнейшие газовики и нефтяники страны.

– Времена изменились, Сергей Николаевич, – Таровский стоял на своем. – Полуразрушенный институт уже просто так не купишь. У нас уже достаточно активов, пора вдумчиво их развивать. Тем более что по некоторым из компаний, в частности, по «Гипроводе» стоит проблема освоения тех заказов, которыми наполнен портфель компании. Я предлагаю определить приоритеты.

– Я согласна с Борисом, – кивнула Ирина Алексеева, – давно пора задуматься о повышении производительности и эффективности труда в холдинге. В той же «Гипроводе» половина специалистов работает не с полной отдачей просто потому, что мы никак не перейдем на матричную схему управления. В других подразделениях люди, наоборот, перегружены и просто физически не могут справиться с потоком заказов.

– С другой стороны, в нашем бизнесе никогда нельзя замыкаться, – неожиданно сказал Ромов. – В IT-сфере всегда есть риск проморгать новую перспективную технологию или старт-ап. Тогда все сливки снимут другие.

– Я об этом и говорю, коллеги, – подхватил Сергей Александров. – Наш опыт показывает, что подходящие бизнесы для покупки есть всегда. Вопрос в том, где их искать. Но прав и Таровский, мы больше не можем игнорировать болезни нашего роста. Нам нужно решать, как жить, и решать быстро.

Помогите Александрову с помощниками сформировать стратегию развития компании. На основе, каких критериев принимать решение об углублении специализации или расширении списка компетенций? Как решить проблемы управления удаленными активами, особенно если они находятся за рубежом в западных странах? И, конечно, если актив начинает эффективно работать, как, не снижая удельной эффективности (выработки на 1 чел.), продолжать увеличивать отдачу от этого бизнеса.

 

 

6. Равнение на заложников
(боится конкуренции с банками


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.005 сек.)