АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Программы обновления

Читайте также:
  1. I. Основы применения программы Excel
  2. II съезд РСДРП. Принятие программы и устава. Возникновение большевизма.
  3. Алекс сидел за ограждением позади сцены, где фанатов не было, и давал интервью для какой-то программы.
  4. Альтруистические программы поведения
  5. Анализ выполнения федеральной целевой программы «Дети-инвалиды»
  6. Антивирусные программы
  7. Ввод и редактирование программы в среде QBASIC
  8. Возобновления леса
  9. Возобновления леса
  10. Врожденные программы поведения
  11. Выбор максимального из трёх чисел с использованием подпрограммы–функции выбора максимума из двух чисел.
  12. Выбор метода управления риском (программы реагирования)

Ускорение динамики хозяйственного развития, с одной стороны, и глобализация бизнеса — с другой, привели руководство круп­ных корпораций к идее выделения специальных подразделений, занимающихся развитием организации. Усилия этих подразделений сосредото­чиваются на разработке и реализации планов реорганизации, внедрении новых методов управления и улучшении производственного климата в компании. Тра­диционная сфера деятельности таких подразделений — организационная пере­стройка фирмы.

Выделяются три типа программ обновления фирмы18: 1) рационализация и планирование организационных структур управления; 2) изменение человече­ского поведения; 3) развитие организации.

18Управление процессом производства в промышленных концернах США. М.: Мысль, 1977.

 

Первый тип программ базируется на экономическом подходе и направлен на решение таких задач, как структурная реорганизация или проектирование систе­мы управления запасами и т. п. При этом используются рациональные аналити­ческие решения, основанные на экономическом анализе и методах исследования операций. Преимуществом данного подхода является системность рассмотрения проблемы, а к недостаткам необходимо отнести отсутствие учета некоторых осо­бенностей человеческого поведения, например, сопротивление переменам или из­менение мотивации при качественном изменении системы управления. В резуль­тате иногда предлагаемые решения оказываются сложными и нереалистичными.

Второй тип программ фокусирует внимание на индивидуальном воздействии на человека. Типичными объектами этих программ являются системы индивиду­ального стимулирования, перепланирование производственных операций, плани­рование служебного продвижения. Положительные изменения в организации до­стигаются при данном подходе за счет модификации поведения в результате целевого управления и обогащения труда. Указанные методы, однако, также не всегда дают должный эффект из-за сопротивления при их внедрении, так как не учитывается ряд других взаимосвязанных аспектов в деятельности организации (технология, структура и т. п.).

В третьем типе программ (развитие организации) фирму рассматривают как открытую систему. Это означает, что перестройке подлежат не только внутрен­ние, но и внешние связи компании. Тип возникающих здесь проблем иллюстриру­ет следующий пример.19

19 R. Martin. Changing the mind of the corporation // Harvard Business Review, Nov.— Dec. 1993. P. 81-96.

 

Для поддержания своей конкурентоспособности в международном масштабе один из автомобильных концернов принял программу повышения качества продукции. В соответствии с потребностями этого концерна один из его поставщиков принял стратегию перехода на новейшие технологии, требующие инвестиций как в мате­риальную основу производства, так и в человеческий капитал. Концерн, в свою очередь, декларировал поддержку политики долговременного тесного сотрудни­чества с поставщиком, что подразумевало широкий обмен информацией, эксклю­зивные контракты и длительное лидерство — все то, что позволяет партнеру сни­жать издержки производства и оправдывает инновационную стратегию.

В реальности же автомобильный концерн, исходя из своего прошлого опыта, бо­ялся зависимости от единственного поставщика, тщательно конспирировал про­цесс разработки перспективных моделей и ограничивал доступ к информации, ка­сающейся этого процесса. Кроме того, производитель автомобилей старался контролировать собственные издержки при наличии эксклюзивных контрактов, диктуя поставщику уровень цен и уменьшая его доходы настолько, насколько это вообще было возможно.

Следствием этих реальных управляющих воздействий стало то, что поставщик, не видя перспективы, начал отказываться от проведения инновационной политики и ограничил доступ к своей финансовой информации, предвидя дальнейшее уменьшение доходности своих операций. Таким образом, компании уверенно ка­тились в тупик непонимания ситуации и потери друг друга как партнеров.

Единственный способ преодоления конфликта заключается в представлении партнерам их реальной, а не декларируемой стратегии и разъяснении, что они ста­ли заложниками управленческого механизма, выработанного для другой формы конкуренции — существующего в США мира «большой тройки», которая факти­чески монополизировала рынок и диктует цены. Осознанное проведение в жизнь реализуемой ранее стратегии в данном случае неэффективно, но по крайней мере гарантирует от повальной коррупции, вызванной несоответствием реальных дей­ствий провозглашаемым целям, и неуправляемогокраха.

Действительным выходом из данной ситуации является разработка и реали­зация программы развития организации, использующей в целях ее обновления изменение организационной культуры. В результате, как правило, появляются или модернизируются системы распределения собственности и участия в управ­лении, внедряется гибкая организационная структура (проектные группы, разви­тие горизонтальных связей и т. п.). Программы развития организации затрагива­ют практически все аспекты деятельности предприятия и требуют длительного периода реорганизации, в течение которого высшие менеджеры должны быть вов­лечены в процесс управления переменами. К особенностям данного подхода отно­сится также широкое участие большей части работников в программе, так как из­менения не могут быть введены мгновенно в приказном порядке и являются результатом достаточно длительного процесса. Это обусловливает высокую сто­имость программ и длительный срок их окупаемости.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)