АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

В деятельности предприятия

Читайте также:
  1. I. Институционализация рекламной и PR-деятельности.
  2. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  3. II. Показатели финансовой устойчивости предприятия.
  4. II. ЦЕЛИ И ФОРМЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРИХОДА
  5. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОИ
  6. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  7. IV. Приоритетные направления деятельности Правительства Республики Карелия на период до 2017 года
  8. IX.2.Наука как особый вид деятельности
  9. VII. Вопросник для анализа учителем особенностей индивидуального стиля своей педагогической деятельности (А.К. Маркова)
  10. Автоматизированное рабочее место (АРМ) специалиста. Повышение эффективности деятельности специалистов с помощью АРМов
  11. Административно-правовые основы деятельности центров ГСЭН
  12. Аксиома о потенциальной опасности деятельности

 

Значимым фактором выживания предприятия в конкурентной борьбе является умение своевременно и адекватно реагировать на изменения, происходящие во внешней и внутренней средах. Достичь этого без квалифицированного внутрипроизводственного планирования сложно. Но квалифицированное планирование предполагает необходимость иметь определенный минимум знаний. Именно поэтому в пособии и рассмотрены эволюция, теория и практика планирования деятельности предприятия.

В эволюции плановых институтов можно выделить три стадии:

1) до образования национальных государств. На первом этапе отсутствовала дифференциация планирования; все виды планов формировались на основе традиций и обычаев;

2) до создания плановых органов и введения формальных процедур планирования. На втором этапе планирование на микроуровне не имело «правил», его осуществляли главы хозяйств всех типов (т.е. главы крестьянских семей, торговых домов, предприятий, финансово-кредитных учреждений и т.д.) на «свой страх и риск».

3) функционирование плановых органов и соблюдение установленных процедур. Третья стадия, именуемая как этап зарождения теории планирования в России, относится к началу 20-х годов двадцатого века. Начиная с этого момента, теория управления выступала, прежде всего, как наука о народнохозяйственном планировании. Под планированием понималась экономическая деятельность государства и его хозяйственных органов по регулированию общественного производства.

Необходимость планового ведения хозяйства в социалистическом обществе была обоснована классиками марксизма-ленинизма; они писали о том, что хозяйствование не должно быть стихийным процессом, что после победы социалистической революции появляются необходимые предпосылки к деятельности по единому общему плану.

Формирование общегосударственной плановой системы шло как по линии расширения горизонта планирования, так и путем взаимоувязки планов по отдельным отраслям. В 1920 году в РСФСР была создана Государственная комиссия по электрификации страны (ГОЭЛРО). Ее задачей было составление программы технического перевооружения всех отраслей экономики страны. В плане работы комиссии были применены новые методологические подходы; некоторые подходы не утратили значения и в настоящее время. Например, были выделены ведущие звенья и центральные задачи, т.е. приоритеты и цели. При определении пропорций общественного развития принимались во внимание и внутренние, и внешние условия развития общества, учитывалась необходимость обеспечения экономической независимости и усиления обороноспособности; впервые (применительно к экономике) был применен балансовый метод планирования.

Итак, в эти годы в СССР (РСФСР) начинает развиваться планово-директивная (централизованно-командная) система управления экономикой. С 1928 года в стране окончательно установилось государственное перспективное планирование в форме пятилетних планов, а с начала 1930-х годов - пятилетнее планирование, которое позже детализировалось также годовыми планами. Одновременно были разработаны теоретические основы и методы оперативного планирования в целях достижения планомерного, ритмичного производства.

Таким образом, в «молодом» Советском государстве создавалась система многоуровневых планов, в которой ведущая роль принадлежала государственному плану; в соответствии с ним составлялись республиканские и отраслевые планы, а на их основе - планы предприятий.

Основными требованиями (принципами), предъявляемыми к организации плановой работы на промышленном предприятии в СССР, были:

1) принцип научности заключался в использованиив планировании научных и технических достижений, а также передового опыта;

2) принцип демократического централизма означал сочетание централизованного государственного планирования с широкой инициативой республик, местных Советов, предприятий и хозяйственных организаций, с их широким участием в разработке планов, в выборе путей, способов и методов наиболее эффективного использования материальных, трудовых и финансовых ресурсов. То есть, главные конечные задания плана должны были определяться каждому объекту вышестоящей организацией (утверждаемые показатели плана) при одновременном обязательном предоставлении ему самостоятельности в установлении многих других показателей (расчетные показатели);

3) принцип директивности плановых заданий – план должен был иметь силу закона, его задания являлись адресными и обязательными для всех звеньев хозяйства, требовали строгого соблюдения плановой дисциплины;

4) принцип непрерывности планирования проявлялся в том, что каждая отрасль, каждое предприятие должны были располагать конкретными заданиями на определенный отрезок времени, непосредственно вытекающими из планового задания, разработанного на более длительное время, т.е. соблюдалось строгое сочетание перспективных и текущих планов;

5) принцип анализа исходного уровня развития предусматривал необходимость глубокого изучения его состояния в предшествующие периоды с целью обобщения и использования накопленного опыта при разработке планов на последующие периоды;

6) принцип оптимальности планирования заключался в максимально эффективном использовании производственных ресурсов при установлении оптимальных балансовых пропорций;

7) принцип ведущего звена требовал выделения в соответствии с задачами планового периода основных звеньев, определяющих развитие народного хозяйства в целом;

8) обеспечение пропорциональности и комплексности в развитии промышленных отраслей, производств, объединений, предприятий, согласованное развитие всех звеньев промышленности;

9) принцип обеспечения экономного использования ресурсов – трудовых, финансовых, материальных;

10) принцип прогрессивности или набольшей экономической эффективности требовал обеспечения максимального роста производства при наименьших затратах общественного труда, при наиболее эффективном использовании ресурсов.

Овладение принципами научного планирования считалось неотделимым от использования в хозяйственном руководстве объективных экономических законов.

Непременным условием успешного формирования и выполнения промышленного плана была правильная организация его составления. При этом разработка долгосрочных, среднесрочных и текущих планов промышленности организовывалась по-разному, что было обусловлено разными сроками их действия, различными функциями в решении плановых задач.

Планирование работы предприятия в советский период подразделялось на технико-экономическое и оперативно-производственное.

Технико-экономическое планирование осуществлялось на основе перспективных планов предприятий и контрольных цифр, утвержденных министерствами. Оно заключалось в разработке техпромфинплана предприятия, являющегося связующим звеном между планом народного хозяйства и планом отдельного предприятия.

Под техпромфинпланом подразумевался комплексный текущий (годовой) план производственной, технической и финансовой деятельности, а также социального развития трудового коллектива, конкретизирующий показатели перспективного (пятилетнего) плана и предусматривающий выполнение государственных плановых заданий с наибольшей эффективностью.

Техпромфинплан предоставлял глубокое технико-экономическое обоснование финансовых показателей на основе детального расчета производственной программы по каждой номенклатуре изделий с учетом объема заказов, требуемого производственного оборудования и мощностей, производственного цикла изделий, норм и нормативов для выпуска единицы продукции и т.д. Однако финансовый план предприятия представлял собой только отчет о прибылях и убытках. Движение денежных потоков на предприятии не планировалось, так как управление финансами было частью хозяйственного механизма государства. Его основу составляла централизованная система планирования, форм, методов и условий финансирования и кредитования общественного производства.

Оперативно-производственное планирование несло исполнительный характер. Его роль заключалась в осуществлении дальнейшей конкретизации плана производства в виде заданий в натуральном выражении на более короткие отрезки времени и по конкретным исполнителям-цехам, участкам и рабочим местам. Таким образом, оперативное планирование являлось формой связи между техпромфинпланом и его непосредственными исполнителями.

После «роспуска» Советского Союза на многих предприятиях возобладало мнение о том, что плановая экономика ушла в прошлое, устарела. Появившиеся пробелы в управленческом процессе стали заменять неправильно истолкованными маркетингом и другими западными методиками и технологиями. Однако реалии экономической жизни отечественных предприятий показали, что планирование является и в условиях рынка базовой, интегрирующей функцией управления. Об этом свидетельствует, прежде всего, опыт продуктивных западных фирм и сама философия рыночных отношений.

Очевидно, что в настоящее время процесс планирования усложняется, а его результативность снижается в России при отсутствии качественной информации о требованиях рынка, ценах, наличии ресурсов, коммерческих клиентах и конкурентах. Используемые в советский период плановые способы хозяйствования базировались, главным образом, на принципах вертикального распределения ресурсов, в том числе и на уровне отдельного предприятия. Основной мотивацией принятия и реализации планов хозяйственной деятельности объединений (предприятий) были волевые, иногда сиюминутные идеологические или корыстные решения.

Безусловно, подобная методология планирования неприемлема при относительной финансово-хозяйственной самостоятельности предприятий, необходимости гибкого рыночного маневрирования в условиях нарастающей конкурентной борьбы, перманентного экономического кризиса, внезапных колебаний государственной политики и т.д., существующих в настоящее время. Вместе с тем, решение проблемы внутрипроизводственного планирования, безусловно, не должно подразумевать не использование накопленного опыта в советские годы.

В условиях рыночных отношений предприятия освободились от жесткой опеки со стороны государства. Главным источником фонда развития предприятия стала прибыль. В результате классическое представление об управлении предприятием трансформировалось в финансовое управление. Результатом этого стало внедрение на российских предприятиях новой системы управления финансами – бюджетирования.

Бюджетирование - это процесс составления бюджетов предприятия, включающий планирование, учет и контроль движения денежных средств и анализ финансовых результатов конкретных направлений деятельности.

Цель бюджетирования - определение суммы и структуры расходов предприятия и его отдельных подразделений на конкретные цели и финансовое обеспечение их покрытия.

Объектом бюджетирования считается бюджет.

Бюджет – это количественное воплощение плана, характеризующее доходы и расходы на определенный период, и капитал, который необходимо привлечь для достижения заданных планом целей.

И.А. Бланк определяет бюджет как оперативный финансовый план (разрабатываемый обычно в рамках до одного года), отражающий расходы и поступления финансовых средств в процессе осуществления конкретных видов хозяйственной деятельности.

Разработка бюджетов на предприятии направлена на решение двух основных задач:

а) определение объема и состава расходов, связанных с деятельностью отдельных структурных единиц и подразделений предприятия;

б) обеспечение покрытия этих расходов финансовыми ресурсами из различных источников.

Сущность бюджетирования в общей системе финансового планирования достаточно полно характеризуется функциями бюджета:

1. Планирование операций, обеспечивающих достижение целей организации путем уточнения и детализации стратегических планов на заданный бюджетом период.

2. Коммуникация и координация различных подразделений предприятия и видов деятельности, подразумевающие согласование интересов отдельных работников и групп в целом по предприятию для достижения намеченных целей и распределение ответственности между исполнителями.

3. Ориентация руководителей всех рангов на достижение задач, поставленных перед их центрами ответственности.

4. Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.

5. Повышение профессионализма сотрудников, поскольку составление бюджетов способствует детальному изучению деятельности своих подразделений и взаимоотношений между центрами ответственности на предприятии.

Отличие бюджетирования от техпромфинплана заключается в следующем: более глубокая проработка финансовых показателей финансового плана; финансовый план разделился на три обособленные части (бюджет доходов и расходов; бюджет движения денежных средств; прогнозный бухгалтерский баланс).

В настоящее время в России на большинстве промышленных предприятий в основе сохранилась методика составления оперативного плана и некоторых разделов техпромфинплана из-за того, что подавляющая часть работников была обучена и работала при советской системе хозяйствования, и восприятие ими новых методических подходов при организации планирования в современных условиях затруднено.

Методические решения по разработке техпромфинплана в современных условиях РФ могут быть применены в качестве компонента производственного планирования; в оперативном планировании деятельности участков, цехов (и частично направлений деятельности предприятия) можно использовать показатели техпромфинплана; но для управления предприятием и направлениями его деятельности в современных условиях показателей техпромфинплана недостаточно; необходима современная система бюджетирования, призванная обеспечить процесс производства конкурентоспособной продукцией при условии рационального использования всех ресурсов, то есть обеспечить гибкое развитие предприятия; целесообразно сохранить и развивать в дальнейшем важный компонент техпромфинплана - оргтехплан и план производства, поскольку они позволяют установить причинно-следственную связь между конкретными решениями и показателями, и, несмотря на наличие в общем бюджете таких блоков, подход к их разработке достаточно формальный (в отличие от техпромфинплана).

Чтобы рассмотреть особенности планирования на российских предприятиях в настоящее время изучение советского опыта недостаточно. Необходимо также коротко остановиться и на зарубежных аспектах планирования на предприятии.

Планирование развития организации, используемое зарубежными компаниями, основано на интеграции стратегии и бюджетирования и представляет собой многоэтапный системный процесс с реализацией стратегических замыслов. Стратегическое видение перспектив развития предприятия количественно детализируется в планах, называемых бюджетами. При этом считается, что стратегия и бюджет должны накладываться друг на друга. Проект разработки планов в зарубежных компаниях, как правило, происходит «сверху вниз». Разрабатывается иерархическая структура, состоящая из корпоративной стратегии (для крупных и диверсифицированных компаний), стратегии ведения бизнеса, функциональной и оперативной стратегии. В соответствии с этим строится бюджетный цикл (цикл планирования количественных показателей деятельности организации):

1) планируется деятельность организации в целом и по подразделениям, суммируются коллективные проектные предложения;

2) разрабатывается проект бюджета;

3) просчитываются варианты плана, вносятся коррективы;

4) утверждается один из вариантов плана, проектируется обратная связь для учета меняющихся условий внешней среды.

Процесс планирования на российских предприятиях отличен от процесса планирования в зарубежных компаниях, поскольку стратегия, имеющая большое значение для иностранных предприятий, на отечественных промышленных предприятиях уступает место планам, решающим текущие задачи.

Также как и в зарубежных компаниях на наших предприятиях общепринято деление планов на перспективные (стратегические), тактические и оперативные. В современной российской практике период, в пределах которого возможно дать с приемлемой точностью оценку финансовых показателей стратегии развития с учетом основных факторов внешней среды, составляет не более трех лет. Это обуславливает возможности стратегического планирования в целом и точность тактических планов, составляемых на год. Оперативное планирование заключается в разработке планов по подразделениям и видам деятельности с детализацией на квартал и месяц.

Разработка стратегии на российских предприятиях иногда носит формальный характер, не имеющий в своей основе глубокого анализа текущего и прогноза будущего состояния организации.

Часто перечень показателей стратегического плана отечественного предприятия, имеющих количественное выражение, узок. Основой планирования, как правило, является годовой план или бюджет, детализируемый более качественно на уровне оперативных планов.

Частота составления и пересмотра планов на российских предприятиях низка. Стратегический и годовой (бюджет) планы, как правило, рассматриваются и утверждаются раз в год. Оперативные планы разрабатываются ежемесячно и могут корректироваться в течение периода планирования.

Широко распространен метод составления планов «снизу вверх». План (бюджет), составленный таким образом, предусматривает сбор и фильтрацию плановой (бюджетной) информации от руководителей нижнего уровня к руководству предприятия. Согласование планов (бюджетов) занимает много времени; при утверждении показатели плана могут изменяться. А это, в свою очередь, может влиять на сбалансированность совокупности планов.

Для более полного понимания особенностей российского внутрипроизводственного планирования рассмотрим далее его сущность и виды.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)