АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

УИЛЬЯМА БРАТТОНА НАЧАЛЬНИКА ПОЛИЦИИ г. НЬЮ-ЙОРКА

Читайте также:
  1. Браттон потребовал, чтобы все официальные лица транспортной полиции, отвечающие за порядок на линиях метрополитена -- СТАЛИ ежедневно ездить на работу и с работы только на метро.
  2. Дежурные части полиции
  3. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ заместителя начальника юридического отдела
  4. ДОЛЖНОСТНАЯ ИНСТРУКЦИЯ начальника юридического отдела
  5. Испытания на детекторе кандидатов на работу в полиции
  6. Как снять начальника
  7. Многообразное творчество Уильяма Кента
  8. Начальника архивного отдела
  9. Не могли избавиться от своего непосредственного начальника грубого, авторитарного
  10. Общими распоряжениями полиции. Конституции закрепляют пра-
  11. Организация деятельности полиции в РФ.
  12. Отчет читателя (менеджера по инвестициям из Нью-Йорка)

В феврале 1994 года Уильям Браттон был назначен главой полицейского департамента г. Нью-Йорка (NYPD). Эта организация в которой работали 35 тысяч полицейских, считалась практически неуправляемой. Склоки и раздоры между подразделениями департамента за доли в бюджете и сферы влияния не прекращались ни на минуту. Офицерам платили меньше, чем их коллегам из соседних городов. Повышение в должности не было связано напрямую с результатами работы. За тридцать лет уровень преступности в городе вырос настолько, что практически принял неконтролируемый и необратимый характер, работа полиции просто сводилась к попыткам хоть как-то реагировать на уже совершенные преступления и правонарушения и тем самым поддерживать хотя бы видимость борьбы с правонарушениями.

 

Однако, менее чем через два года, в рамках того же бюджета, Билл Браттон превратил г. Нью-Йоркв самый безопасный мегаполис США. С 1994 г. по 1996 год число тяжких преступлений сократилось на 40%, число убийств на 50%, число краж на 45%. Исследования Гэллапа показали, что доля жителей Нью-Йорка, ДОВЕРЯЮЩИХ полиции, увеличилась с 27% до 75%. Степень удовлетворенности своей работой среди полицейских достигла рекордных значений. Неудивительно, что личная популярность Браттона росла, и в 1996 году его портрет появился в журнале Time. Но самое примечательное, что перемены начатые им, не прекратились даже после его ухода на другую работу. А это значит только одно, что ему удалось добиться фундаментального, необратимого сдвига в корпоративной культуре и стратегии департамента. Согласно статистическим данным за декабрь 2002 года, по уровню преступности Нью-Йорк находится на последнем месте среди крупнейших городов США.

 

Реформы Браттона удались вопреки непреодолимым по мнению многих высокопрофессиональных менеджеров, барьерам: непонимание и нежелание коллектива понять и осознать необходимость и нужность проводимых перемен, инерции в организации, нехватке материальных ресурсов, отсутствии мотивации у персонала, сильной и влиятельной оппозиции. На наш взгляд реформы Браттона представляют собой классический пример того, что мы назвали «Лидерством в переломный момент». Теория переломных моментов возникла в эпидемиологии. Согласно этой теории, эпидемия любого заболевания не начинается до тех пор, пока число больных не достигнет определенного критического уровня и только тогда начинается необратимая полномасштабная эпидемия. Так и здесь. Как только руководителю удается Убедить, Заинтересовать и увлечь за собой достаточно большее число людей, которые Приняли его идеи, и Стали его Единомышленниками и помощниками -- то его идеи и новые методы работы мгновенно -- Распространяются по организации, и перемены тогда начинают Происходить очень Быстро, практически лавинообразно. Такое движение может быть инициировано только теми реформаторами, которые умеют концентрировать все нужные и необходимые ресурсы на самых важных направлениях, мобилизуют ключевых руководителей и авторитетных людей организации и знают, как заставить замолчать самых яростных противников перемен.

 

Борьба с НЕПОНИМАНИЕМ. Чтобы начать какие-либо новые преобразования, вы должны Убедить ваших сотрудников выработать -- Общую точку зрения на все причины назревших проблем. Объединить их всех в Дружную команду своих Единомышленников, и убедить их в необходимости проведения перемен. После того, как люди вас поддержали и организовалась дружная, активная команда, можно приступать к осуществлению перемен. Но убедить людей и сделать их своими единомышленниками невозможно в приказном порядке, грубыми авторитарными методами – их можно завоевать только добрым отношением к ним. Если люди через ваше хорошее отношение к себе увидят в вас нормального человека, которому можно доверять и которого можно уважать – они поверят вам, примут ваши идеи и поддержат их.

 

Если команда – НЕ СЛОЖИЛАСЬ, или члены вашей команды заняли -- ПАССИВНУЮ выжидательную позицию, НЕ ВЕРЯТ -- в необходимость и важность проведения перемен и в их успех – то любые перемены ОБРЕЧЕНЫ -- на Провал.

 

Либо -- ЗАМЕНИТЕ членов команды, УДАЛЯЯ из неё тех, кто вам – НЕ ВЕРИТ и не хочет активно осуществлять перемены, либо сами -- Откажитесь от самой идеи проведения перемен, потому что в одиночку, без активных сторонников и помощников -- вы НИЧЕГО не сделаете, все ваши усилия будут -- НАПРАСНЫ.

 

Для того, чтобы выработать единую точку зрения и единую оценку всех причин назревших проблем, многие руководители указывают своим подчиненным на неудовлетворительные финансовые показатели и настаивают на том, чтобы компания добивалась лучших результатов. Для линейных менеджеров – а именно их Браттон хотел привлечь прежде всего на свою сторону – финансовые показатели ничего не значили. Те из них, чьи подразделения прибыльны считают, что критика направлена не в их адрес, и что проблему должен решить только высший менеджмент. Менеджеры, чьи подразделения убыточны, ощущают угрозу и, беспокоясь о своем будущем, начинают подыскивать варианты трудоустройства.

 

По этим причинам Браттон заставляет ключевых менеджеров на себе испытать операционные проблемы организации. Браттон с этими менеджерами поступает очень дипломатично, он не наезжает на них, не показывает свою власть, а наоборот, спокойно и убедительно показывает им на их СЛАБЫЕ места, на их недоработки и помогает им увидеть и самим -- ПРИЗНАТЬ свои ОШИБКИ в управленческой деятельности, и дает им шанс всё исправить, причем активно им помогает в этом. Поступая так Браттон ЗАВОЕВАЛ их ДОВЕРИЕ к себе, а вместе с доверием получил их признание и УВАЖЕНИЕ к себе как к человеку, как к руководителю. В результате такого подхода менеджеры начинают понимать, что результаты их прежней деятельности неудовлетворительны и нуждаются в решительном улучшении, в противном случае им придется расстаться со своей работой и должностью. После этого их уже больше не приходится убеждать в необходимости проведения и осуществления требуемых перемен. Поставить крест на своей многолетней карьере и лишиться своей должности и кресла никто не хочет, поэтому все ключевые менеджеры довольно быстро осознали необходимость решительного и немедленного осуществления всех перемен и активно подключились к реформам, став сторонниками и единомышленниками Баттона. Процесс реформ пошёл.

 

Вступив в должность главы транспортной полиции Нью-Йорка в апреле 1990 года, Браттон обнаружил, что ни один из старших офицеров департамента не пользуется городским метрополитеном. Они ездили на работу и по делам на служебных автомобилях. Отгородившись от жизни метрополитена и прикрывшись официальной статистикой, согласно которой там совершалось только 3% тяжких преступлений, высокие чины перестали совсем реагировать на постоянные жалобы горожан.

 

Реальная же ситуация в подземке была очень серьезна: уровень преступности в последние годы повышался -- на 25% ежегодно, что в два раза быстрее чем в среднем по городу. Число пассажиров подземки резко -- Снизилось, по данным социологических исследований, жители Нью-Йорка считали подземку самым -- Опасным местом в городе. Резко возросли затраты и убытки, подземка стала -- убыточным предприятием, доходы в бюджет города -- сильно Сократились.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 | 126 | 127 | 128 | 129 | 130 | 131 | 132 | 133 | 134 | 135 | 136 | 137 | 138 | 139 | 140 | 141 | 142 | 143 | 144 | 145 | 146 | 147 | 148 | 149 | 150 | 151 | 152 | 153 | 154 | 155 | 156 | 157 | 158 | 159 | 160 | 161 | 162 | 163 | 164 | 165 | 166 | 167 | 168 | 169 | 170 | 171 | 172 | 173 | 174 | 175 | 176 | 177 | 178 | 179 | 180 | 181 | 182 | 183 | 184 | 185 | 186 | 187 | 188 | 189 | 190 | 191 | 192 | 193 | 194 | 195 | 196 | 197 | 198 | 199 | 200 | 201 | 202 | 203 | 204 | 205 | 206 | 207 | 208 | 209 | 210 | 211 | 212 | 213 | 214 | 215 | 216 | 217 | 218 | 219 | 220 | 221 | 222 | 223 | 224 | 225 | 226 | 227 | 228 | 229 | 230 | 231 | 232 | 233 | 234 | 235 | 236 | 237 | 238 | 239 | 240 | 241 | 242 | 243 | 244 | 245 | 246 | 247 | 248 | 249 | 250 | 251 | 252 | 253 | 254 | 255 | 256 | 257 | 258 | 259 | 260 | 261 | 262 | 263 | 264 | 265 | 266 | 267 | 268 | 269 | 270 | 271 | 272 | 273 | 274 | 275 | 276 | 277 | 278 | 279 | 280 | 281 | 282 | 283 | 284 | 285 | 286 | 287 | 288 | 289 | 290 | 291 | 292 | 293 | 294 | 295 | 296 | 297 | 298 | 299 | 300 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)