АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Инновационный менеджмент в фирмах Японии и США

Читайте также:
  1. Агрессивная внешняя политика правящих классов Японии. Японо-китайская война 1894—1895 гг.
  2. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента
  3. Административный и социально-психологический менеджмент
  4. Административный менеджмент в классической теории организации и управления
  5. Адміністративні методи менеджменту
  6. Азиатский стиль менеджмента
  7. Анализ основных тенденций в практике глобального стратегического инновационного менеджмента
  8. АНАЛИЗ ФУНКЦИЙ СПЕЦИАЛИСТОВ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ МЕНЕДЖМЕНТУ И ПОЛНОМОЧИЙ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПРИНИМАЮЩИХ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ.
  9. Аннотация на учебное пособие «Экологический менеджмент»
  10. АНТИКРИЗИСНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
  11. Антропоцентрическая концепция менеджмента
  12. Базисные концепции менеджмента

Обследование компаний Японии показало приоритетное использование в орга- низации управления инновационным процессом проектных групп - временных и постоянных.

Известно, что японские компании завоевывают мировой рынок через разра- ботку новых видов продукции, используя для этого разнообразную информацию (табл. 19.1). Так, компания Seiko первой разработала часы на жидких кристаллах и в результате этого захватила крупнейшую часть мирового рынка. Компания Honda создала высококачественную модель небольшого мотоцикла, которая вскоре стала доминирующей на мировом рынке в своем классе. Это относится и к компании Canon, и к судостроительной фирме Matsusita.

Японские фирмы придают большое значение творческой разработке новых товаров на основе технологии своей компании. Они широко используют ком- плексный подход к инновационной деятельности. Служба разработки новой про- дукции у них обычно охватывает всю сферу деятельности компании.

Как и в американских фирмах, в японских компаниях относительно немного новых идей было материализовано в продуктах, внедренных в массовое произ- водство и доведенных до продажи на рынке. По данным опроса, в японских ус- пешно функционирующих компаниях 33% персональных идей дошли до стадии технической разработки, 47% - до стадии коммерческой разработки, прогнози- рования возможностей их реализации, 56% - были полностью приняты и мате- риализованы в образцах, выпущены в массовое производство и дошли до рынка. Общий удельный вес идей, полностью реализованных в массовом производстве и потреблении, составил 8,7%. При этом из четырех новых продуктов лишь один


 

 

Глава 19. Инновационный менеджмент 401

принимается потребителем и успешно реализуется на рынке, поэтому для успеха одного нового изделия нужно продуцировать 18 новых идей.

В японских компаниях многие удачные идеи выдвигаются высшими управ- ляющими или в процессе их взаимодействия с низовыми звеньями управления, как например, в случаях малотоксичного двигателя Honda, кварцевых часов Seiko, камеры с автоматической фокусировкой Konisi, копировальной машины Canon, оптических волокон для передачи информации Sumitomo, синтетической кожи «Ultrasuede» компании Toray.

 

Таблица 19.1. Источники информации для разработки новых продуктов

 

В ид информации Источник информации

( по приоритетности ответов японских фирм )

Потребность рынка 1. Анализ использования изделий-аналогов

2. Информация из системы сбыта

3. Отчеты и предложения торговых посредников

4. Исследование быстрорастущих секторов сбыта

5. Исследование недостатков производимых видов про- дукции

6. Специальные исследования рынка для обнаружения неудовлетворенности потребностей

7. Информация о заменителях

8. Заказы и заявки потребителей

9. Интервью, взятые у покупателей

10. Информация о важнейших видах сырья

11. Информация поставщиков

12. Информация куратора рынка

 

Конкурентные изделия 1. Тенденции в разработке новых изделий конкури- рующими фирмами

2. Удачные изделия других компаний, в том числе ино- странных

3. Наблюдение за товарами-аналогами или родствен- ными товарами на выставках и в магазинах

 


Зародыши новых изделий в науке и технике


1. Направление научных исследований конкурирующих компаний

2. Патентная информация

3. Мнения экспертов по технике и технологии

4. Мнения экспертов по эксплуатации, использованию товаров

5. Статьи в академических изданиях журналов

6. Отчеты о научных конференциях и совещаниях


 


Выявление новых преимуществ и слабых сторон


1. Маркетинг

2. Исследовательский потенциал

3. Производственная деятельность


 


 

 



Раздел IV. Управление производством


 

Важнейшими факторами успеха во внедрении новой продукции у японских компаний являются:

• поддержка высшего руководства компании;

• удачная организационная структура: солидный исследовательский потен- циал и широкие возможности в области маркетинговой деятельности;

• ориентация разработчиков новых изделий на потребности рынка как выс- шего критерия успеха, для чего необходимо тщательное изучение всех ус- ловий рынка данного товара;

• поведение людей, участвующих в разработке новых изделий, а также нали- чие сильного организатора этого процесса;

• уникальность новой продукции.

В компаниях США затраты на разработку новой продукции распределяются следующим образом.

 

Р азработка новой продукции Сметныезатраты, %

Фундаментальные (базисные) исследования 3-6
Прикладные разработки 7-18
Подготовка технологического оборудования и строительство новых  
предприятий 40-60
Организация сбыта (включая рекламу, стимулирование продаж,  
сбытовую сеть, товародвижение) 10-27

В американской компании General Motors несмотря на мощную научно- исследовательскую базу руководство научно-исследовательскими подразделения- ми до недавнего времени было ограничено в выборе направлений НИОКР. Это во многом объяснялось тем, что на первое место выдвигались производственные и финансовые проблемы. Научно-исследовательским подразделениям отводилась роль устранителей неисправностей, а не создателей новой продукции.

General Motors осуществила кардинальную перестройку своей сложной и ма- лоэффективной структуры управления. Из пяти производственных отделений бы- ли образованы две группы: по выпуску крупных и малолитражных автомобилей. Это потребовало создания новой информационной системы, включающей банки данных информации с использованием компьютеров, системы телекоммуника- ций. Для реализации таких задач была приобретена фирма Electronic Data Systems. В 1985 г. в структуре General Motors была создана проектно-целевая группа по разработке новой модели малолитражного автомобиля «Saturn». Начало было положено в 1982 г. инженерным проектом такого автомобиля. Проводя ре- организацию структуры управления, General Motors ориентировалась как на но- вые формы организации разработки новых моделей, так и на создание новой системы сквозного управления, предполагающей развитие горизонтальных взаи- мосвязей между подразделениями, перестройку сбытовой сети, введение новых принципов в систему заработной платы и стимулирование персонала.

По проекту «Saturn» фирмы General Motors завод Saturn получал оперативную самостоятельность, его работники переводились на оклад, составляющий 80% суммы, обычно получаемой членами профсоюза автомобилестроителей на других предприятиях General Motors. Кроме того, они могли получить оставшиеся 20% и


 

 

Глава 19. Инновационный менеджмент 403

более в зависимости от прибыли завода, распределяемой по прогрессивной сис- теме.

Сам автомобиль и система его производства были сконструированы совместно General Motors и профсоюзом автомобилестроителей. Около 100 специалистов из General Motors и профсоюза собрались летом 1983 г., чтобы разработать новую американскую систему производства, основанную на лучшем мировом опыте. Соз- датели «Saturn» построили проект не в виде пирамиды, а как систему концентриче- ских колец, в центре которой находятся комплексные бригады из 15-20 человек. Бригады координируют работу и обслуживаются группой руководителей компании и профсоюзных деятелей, стоящих во главе отделения. Отделение поддерживается другим кольцом - производственными наблюдательными комитетами, которые координируют процесс производства в целом и отношения с поставщиками. Внешнее кольцо представлено совместным комитетом профсоюза и фирмы, стра- тегическим наблюдательным комитетом, определяющим направление развития всей организации.


 

 

 

  ваа
Планирование процесса производства •

Разработка ассортиментной политики •

Технологическое обеспечение процесса

производства •

Обеспечение производства материально-

техническими ресурсами и кадрами •

Управление качеством продукции • Обеспечение конкурентоспособности фирмы • Сбытовая политика и организация сбыта •

 

20.1. Планирование процесса производства

Планирование процесса производства начинается с выработки целей, формули- руемых на уровне высшего руководства фирмы. Эти цели выражаются показате- лями прибыли на вложенный капитал и годового прироста дивидендов. На этом уровне определяются требования к производственным отделениям в форме ожи- даемого от них вклада в достижение поставленных целей. Дальнейшая детализа- ция планов осуществляется в производственных отделениях, где должны быть соблюдены заданные лимиты по таким показателям, как доход на активы, рост объема продаж, устанавливаемым с учетом рыночных факторов для производст- венных отделений внутри страны и за рубежом.

Процесс планирования производства основывается на принципе ориентации на долгосрочную перспективу. Долгосрочные стратегические планы увязываются с краткосрочными, а также с правилами и нормами, принятыми в конкретной фирме.

Планирование в области производства никогда не прерывается. Если пред- приятие оборудовано, расстановка оборудования закончена и производство нача- то, то существенные изменения в плане маловероятны, так как фирма связала себя наиболее важными стратегическими решениями. Здесь возможны изменения на тактическом уровне в виде пересмотра производственных заданий, замены станков и материалов. Необходимость в более глубоком пересмотре планов может возникнуть в результате существенных изменений внешних условий или обнару- жения решающих ошибок в основном проектировании.


 

 

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 405

Различают долгосрочные и краткосрочные модели планирования. Долгосроч- ные модели применяются при проектировании производственных систем, кратко- срочные - при проектировании и эксплуатации систем регулирования и обеспе- чения производственного процесса.

Долгосрочное планирование требует сбора и классификации большого объема информации. Обоснованное прогнозирование на длительный период представля- ет большую трудность. По мере сокращения планового периода точность и при- менимость результатов планирования возрастают.

Долгосрочное планирование применяется при создании и развитии новых предприятий, а также при перестройке и расширении действующих предприятий. Во всех случаях решающее значение имеет точное предвидение изменений в тех- нологии. Предприятие должно постоянно оценивать свое производственное по- ложение применительно к организации производства, заводскому оборудованию, технологическим процессам, ассортименту продукции, системе сбыта.

 

1 Планирование выпуска продукции Планирование выпуска продукции, или оператив- но-производственное планирование (production planning), предполагает система- тическое планирование в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок, работы людей и обору- дования и потребности в материалах на основе норм выработки, сроков поста- вок, графиков загрузки и прочих данных.

Планирование выпуска продукции обычно подразделяется на сводное (агре- гированное) и календарное.

Для сводного (агрегированного) планирования требуется принятие решения о том, как эксплуатировать систему в зависимости от изменения спроса на выпус- каемый производственной системой продукт. Переменными величинами при принятии решения являются объем производства и численность рабочей силы, нанимаемой на каждый период времени.

Различают три стратегии агрегированного выпуска продукции:

• постоянного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• переменного объема производства при постоянной численности рабочей силы;

• переменного объема производства при переменной численности рабочей

силы;

В конкретных условиях предпочтительна одна из стратегий, однако на прак- тике большинство планов агрегированного выпуска продукции основаны на ком- бинации нескольких стратегий.

Календарное планирование охватывает определенный период времени и преду- сматривает определение показателей выпуска продукции. Обычно календарный план разрабатывается на короткие периоды (например, помесячно) в течение все- го планового периода продолжительностью не менее года. Для каждого планового периода определяются объем производства и численность работников.

Создание эффективной системы календарного планирования предполагает твердый календарный план, особенно в отраслях промышленности с серийным


 

 


406


Раздел IV. Управление производством


 

производством изделий, наличие точных сведений о загрузке завода и своевре- менный сбор соответствующих исходных данных, например, о времени на подго- товку производства (перед запуском изделия в производство), включая получение материалов, инструмента, станков, чертежей и проведение других подготовитель- ных мероприятий, о длительности производственного цикла и наиболее эконо- мичном размере партии изделий.

Календарное планирование выпуска продукции ориентировано на суммарный объем совокупного спроса в конкретный период времени. Совокупный спрос из- меряется по каждому виду изделий в трудозатратах, в человекочасах или в часах работы оборудования.

Календарное планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как использовать производственную систему с учетом изменения совокупного спроса.

Коррективы, вносимые в календарный план в связи с изменением совокупно- го спроса и, следовательно, объемов выпуска продукции, отражаются на учиты- ваемых в стоимости продукции издержках:

• на хранение готовой продукции;

• ведение портфеля заказов;

• оплату внеурочной работы либо простоя рабочих;

• передачу части работ субпоставщикам;

• наем и увольнение рабочих.

Принятие решений по вопросам календарного планирования предполагает выбор варианта соотношения объема производства и численности рабочей силы в связи с изменением объема совокупного спроса.

В а р и а н т 1 предусматривает постоянный объем производства при посто- янной численности рабочей силы, т.е. сохранение постоянного объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Разница между объемом совокупно- го спроса и объемом выпуска продукции регулируется увеличением или умень- шением запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса кли- ентов. Такой вариант обычно используется в капиталоемких производствах с относительно низкими удельными затратами на хранение готовой продукции или создание портфеля отложенных запасов.

В а р и а н т 2 предусматривает переменный объем выпуска продукции при постоянной численности рабочей силы, т.е. объем выпуска продукции изменяет- ся в зависимости от спроса, но численность рабочей силы остается постоянной. Разница между объемом производства и численностью рабочей силы регулирует- ся организацией сверхурочной работы, передачей части работы субподрядчикам или предоставлением отгулов рабочим. Этот вариант применяется в трудоемких отраслях, где требуется высококвалифицированная рабочая сила и где создание запаса готовой продукции или портфеля отложенных заказов не представляется возможным или обходится весьма дорого.

В а р и а н т 3 предусматривает переменный объем выпуска продукции при переменной численности рабочей силы, т.е. в соответствии с изменениями объе- ма производства происходит наем дополнительной рабочей силы или увольнение


 

 

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 407

рабочих. Такой вариант используется в трудоемких производствах, не требующих квалифицированного труда, а также при выполнении сезонных работ.

Возможно сочетание различных вариантов в зависимости от характера выпус- каемой продукции и вида производственной системы.

На основе календарного плана определяется производственная загрузка пред- приятия.

Производственная загрузка предприятия (production load) - это объем производства, определяемый в соответствии с календарным планом, основанным на заказах потреби- телей и прогнозах реализации продукции. Обычно устанавливается в виде времени, необходимого для производства требуемого количества продукции, коэффициента ис- пользования производственной мощности, процента нормального выпуска продукции, процента номинального фонда времени работы оборудования.

Организация работы по планированию производства предполагает:

• создание группы (службы, сектора) планирования на предприятии;

• выработку цели и ее формулирование;

• разработку мер по достижению поставленной цели;

• определение последовательности осуществления перечисленных работ и мероприятий;

• распределение ресурсов (материалов, оборудования, рабочей силы) между

намечаемыми мероприятиями;

• определение времени и средств, необходимых для выполнения каждого вида работы (мероприятия) и для достижения цели;

• пересмотр и уточнение плана до выработки наиболее полного и приемле- мого варианта;

• создание подразделений, которые могли бы обеспечить внедрение, кон-

троль и регулирование плана.

Планирование процесса производства тесно увязывается с составлением бюд- жета (бюджетным планированием).

 

2 Бюджет предприятия Бюджет - это финансовый план, помогающий выполнить задачу финансирования предприятия. Он служит также основой контроля расхо- дов. Управляющий предприятием имеет право расходовать средства в пределах бюджета; бюджет служит мерилом оценки эффективности работы управляющих и средством контроля - текущего (ежемесячного, ежеквартального) и долгосрочно- го (сравнивается с предыдущим периодом). Бюджет предприятия содержит све- дения об источниках и объемах доходов и расходов.

Составление и контроль за исполнением бюджета на базе составления сметы.

Систематизированная сводка ожидаемых доходов и затрат на определенный будущий период, обычно на месяц или на год, составленная в целях контроля и оценки финансовой деятельности в течение этого же периода, представляет со- бой смету.

Составляется пять видов смет:

• доходов от реализации;

• затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и товаров;

• текущих расходов;


 

 


408


Раздел IV. Управление производством


 

• капиталовложений;

• кассовый план.

Смета доходов от реализации - прогноз объема реализации, т.е. оценка объе- ма продаж, которых предполагают достичь в бюджетном году. Это первый и ос- новной этап разработки бюджета, остальные - производные. Для составления сметы используются следующие способы:

• выяснение мнения руководства (управляющего по сбыту, торгового агента);

• оценка сбытовиков по своему району; затем составляется сводная смета;

• корреляционный анализ - выявление параметров рынка, изменение кото- рого связано с колебаниями объема реализации (изменением рождаемости и потреблением детского питания, торговлей мебелью и жилищным строи- тельством);

• прогнозирование тенденций (трейдов) распространения темпов роста за предыдущие пять лет на будущий период.

Смета затрат на приобретение материалов, комплектующих изделий и това- ров. Ежемесячный объем затрат умножается на 12 месяцев. Базируется на смете доходов от реализации.

Смета текущих расходов определяет затраты на:

• рабочую силу, заработную плату производственных рабочих, вспомогатель- ных рабочих;

• расходные материалы;

• техобслуживание и ремонт;

• накладные расходы;

• арендную плату;

• освещение и отопление;

• амортизационные расходы;

• складские затраты;

• страховые суммы;

• транспортные расходы.

Базируется на смете доходов от реализации.

Смета капиталовложений определяет объем ассигнований, который может быть израсходован на строительство зданий и сооружений производственного назначения и закупку оборудования. Составляется на основе заявок, поступаю- щих от каждого производственного отделения, с обоснованием целесообразности (окупаемости в течение трех-пяти лет, т.е. 20-30 % ежегодного дохода на вло- женный капитал).

Кассовый план позволяет определить, сколько и когда потребуется наличных денег, с тем чтобы излишки могли быть использованы для краткосрочных инвестиций.

3 Понятия, используемые в системе планирования В системе планирования используются следующие понятия. Производственное планирование (production planning) - систе- матическое планирование (в целях эффективного и экономичного изготовления продукции с соблюдением оговоренных сроков поставок) работы людей и обору- дования и потребности в материалах на основе норм.

Планирование и контроль производства (production control) - система упоря- доченного и эффективного планирования, установления маршрутов прохождения


 

 

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 409

заказов, определения календарных сроков, диспетчеризации и управления пото- ком материалов, деталей, узлов и изделий в пределах предприятия - от поступ- ления сырья до выпуска готового изделия.

Календарное планирование (scheduling):

планирование времени и места выполнения каждой операции, необходимой для изготовления изделия;

планирование дат запуска и (или) выпуска продукции, начала и (или) окон- чания операций, входящих в состав процесса.

Планирование материально-технических потребностей (material requirements planning): система управления материально-техническими запасами, нацеленная на то, чтобы иметь в запасе лишь необходимое для выполнения ближайших пла- нов производства.

Планирование трудовых ресурсов (human resource planning) - применение ме- тодов планирования кадров и рабочей силы. Три этапа этого планирования за- ключаются в оценке наличных трудовых ресурсов, оценке будущих потребностей и разработке программ для удовлетворения этих потребностей.

Масштаб отклонений (range of deviation) - заранее установленная величина, на которую реально достигнутые результаты могут отличаться от запланирован- ных; при этом не требуется принятия мер для корректировки.

Метод оценки и пересмотра планов (project evaluation and review technique) - система управления работами по проектам, основная цель которой обеспечить соблюдение графиков производства и установленных сроков.

Метод экспертных оценок (delphi approach) - метод прогнозирования, осно- ванный на достижении согласия группой экспертов.

 

20.2. Разработка ассортиментной политики

Разработка оптимального состава выпускаемой продукции по номенклатуре изде- лий предполагает определение состава наименований изделий и удельный вес изделий каждого наименования в выпуске. Оптимальным считается номенклатур- ный состав продукции, который максимизирует прибыль компании.

Определение номенклатурного состава тесно связано с ассортиментной поли- тикой и решением проблемы разнообразия продукции при изготовлении изделий одного наименования.

Ассортиментная политика предполагает решение проблемы выбора номенк- латуры производимой продукции и ее оптимизацию. Основная задача ассорти- ментной политики - определение структуры производства в производственном отделении:

• выявление соотношений (доли) между новой продукцией, продукцией, требующей усовершенствования и модификации, и традиционной продук- цией, не требующей усовершенствований, устаревшей продукцией;


 

 


410


Раздел IV. Управление производством


 

• установление номенклатуры выпускаемой продукции и планируемых пока- зателей - качественных и количественных;

• определение числа моделей и модификаций одной и той же выпускаемой продукции;

• определение структуры жизненного цикла по всей номенклатуре выпус- каемой продукции и перспектив обновления ассортимента;

• определение степени дифференциации продукции и степени технологиче- ской общности новых и существующих продуктов.

Ассортиментная политика формируется с учетом наличия необходимых ре- сурсов, уровня техники и технологии производства, возможностей создания но- вого производства в оптимальные сроки, наличия патентов и секретов производ- ства и их патентной защиты; ожидаемой рентабельности производства и сроков окупаемости инвестиций; наличия управленческих кадров и квалифицированного персонала; наличия устойчивых связей с субпоставщиками; степени риска, свя- занного с сезонностью спроса, конъюнктурой и динамикой цен.

Ассортиментная политика направлена на оптимизацию использования техно- логических знаний и опыта фирмы, оптимизацию финансовых ресурсов с точки зрения рентабельности выпускаемых товаров и затрат на нововведения.

В основе формирования ассортиментной политики - концепция жизненного цикла товара, которая состоит в том, что продукт, создаваемый для рынка, про- ходит ряд этапов: внедрения, развития, зрелости, насыщения, падения спроса, ухода с рынка.

Различные товары имеют разные жизненные циклы; например пишущая ма- шинка - 30-40 лет, автомашина - 5-10 лет, диск с записями современной му- зыки - 30 дней. На каждом этапе жизненного цикла товара используются раз- личные формы и методы торговли и применяются различные средства стимули- рования сбыта, причем они имеют специфические особенности при сбыте раз- личных товаров потребительского назначения, а также продукции производст- венного назначения.

Разработка ассортиментной политики требует постоянного внимания к изуче- нию продукта с точки зрения жизненного цикла и принятия своевременных реше- ний относительно внедрения новой продукции, модернизации или усовершенство- вания традиционных видов продуктов, снятия товара с производства и в то же время продолжения выпуска запасных частей для продукции, находящейся в экс- плуатации, в целях обеспечения бесперебойного технического обслуживания.

Практика показывает, что разработкой и осуществлением ассортиментной политики фирмы занимаются постоянно. Концепция жизненного цикла товара имеет довольно широкое распространение и используется для анализа положения изделия на рынке, оценки перспектив его сбыта, выбора стратегии сбыта, форм и методов действия фирм-производителей.

Одновременный выпуск новых товаров, модификация и усовершенствование традиционных товаров и технологий практически характерны лишь для крупных промышленных компаний. Небольшие фирмы обычно специализируются по ви- дам деятельности: фирмы-новаторы (венчурные фирмы) осуществляют разработ-


 

 

Глава 20. Система регулирования и обеспечения процесса производства 411

ку новой продукции; инжиниринговые фирмы занимаются разработкой ориги- нальных модификаций уже известных изделий; узкоспециализированные маши- ностроительные фирмы выступают в качестве субпоставщиков несложных изде- лий или деталей массового производства.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.029 сек.)