 |
АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
Параметри оцінки змін у стратегічній зоні господарювання
| Параметри | Шкала для оцінки змін |
| Темпи зростання (зменшення) попиту | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизяться зростуть |
| Приріст чисельності споживачів по сег-менту в загальній чисельності населення | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
| Динаміка географічного розширення/звуження ринку | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
Продовження табл. В1
| Темпи застарівання продукції | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зростуть знизяться |
| Ступінь оновлення продукції | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться |
| Ступінь оновлення технології, необхідний для набуття продуктом потрібних якостей | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
| Рівень сприймання товару суспільством | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться підвищиться |
| Рівень задоволення попиту | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 підвищиться знизиться |
| Державне регулювання цін на товари галузі | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне |
| Державне регулювання обсягів виробництва галузі | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 посилиться ослабне |
| Вплив негативних факторів на рівень рентабельності | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зросте знизиться |
| Вплив позитивних факторів на рівень рентабельності | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 знизиться зросте |
| Вплив інших факторів, що формує привабливість СЗГ | –5 ---|---|---|---|---0---|---|---|---|--- 5 зменшиться збільшиться |
Оцінка проводиться за допомогою семантичного диференціалу. Сумарна оцінка визначається сумою усіх оцінок по кожному з параметрів.
Для розробки стратегій керівники мають визначити своє ставлення до зовнішнього середовища через тип стратегій, які вони обирають для розвитку підприємства. Тут проявляються окремі об’єктивно-суб’єктивні риси стратегії:
- об’єктивні – через аналіз та оцінку реальних умов, у яких функціонує підприємство;
- суб’єктивні – через висновки щодо можливості розвитку цих умов на основі управлінського впливу і визначення стратегій поведінки для кожного напрямку діяльності (СЗГ).
Окремі автори обґрунтовують різні чинники, які слід враховувати для формулювання стратегій в окремих напрямках діяльності. Для монопродуктових фірм загальна стратегія та стратегія СЗГ означають одне й те саме. У цих випадках обирають стратегію концентрації (або „стратегію фокусування”, а у виробничому аспекті – стратегію спеціалізації) на одному напрямку діяльності, що має переваги та недоліки.
Для багатопрофільних, поліпродуктових, диверсифікованих підприємств загальна стратегія є об’єднанням системи СЗГ (окремих бізнес-напрямків), що визначається як „портфель підприємства” з власними методами управління, недоліками та перевагами.
Поліпродуктова, диверсифікована фірма має різноманітні напрямки діяльності. Тут можливі різні комбінації – від „домінуючого” напрямку („стратегічного фокусу”) до „рівноправних бізнесів”. За наявності такої ситуації використовується „портфельно-орієнтований підхід” при встановленні напрямків діяльності підприємства, який передбачає визначення: мети портфеля підприємства; сфери діяльності, переліку основних СЗГ, ступеня та виду диверсифікації „портфеля”; бажаного рівня балансу між різними СЗГ у портфелі.
Мета портфеля – досягнення конкурентних переваг, які можна реалізувати за наявності різних напрямків діяльності. Відсутність такої чітко сформульованої мети ускладнює подальше формування стратегій, оскільки не дає змоги встановити пріоритети, виявити послідовність дій та обсяги фінансування. Сфера діяльності, ступінь і вид диверсифікації визначають основні СЗГ-напрямки діяльності, ступінь „розмаху” диверсифікації та характеристики видів диверсифікації, а саме: спорідненої, неспорідненої, конгломератної.
Центральною проблемою ефективності здійснення збутових операцій є формування об’єктивної стратегії виходу з товарами на зовнішній ринок.
Міжнародна маркетингова стратегія повинна формуватися на підставі поточних і майбутніх елементів її товарно-ринкового портфеля, обраної конфігурації стратегічного профілю ЗЕД й портфеля корпоративних ресурсів. Під час її розробки слід враховувати, що ухвалення рішення про розширення ЗЕД й вихід на нові міжнародні ринки може привести до зростання ризику й скорочення обсягів діяльності на вже наявних ринках.
Матриця міжнародних маркетингових стратегій для підприємства подана в таблиці В2.
Таблиця В2
Поиск по сайту: