АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Билет 19

Читайте также:
  1. Билет 1
  2. БИЛЕТ 1
  3. Билет 1
  4. БИЛЕТ 1
  5. Билет 1
  6. Билет 1
  7. Билет 1
  8. Билет 1
  9. Билет 1 Восточные славяне. Расселение, основные занятия, религия. Военная демократия.
  10. Билет 1. Предмет истории как науки: цели и задачи ее изучения
  11. Билет 1.(12)
  12. Билет 10

 

1 ВОПРОС. Методы и условия принятия управленческих решений, показатели

«качества» принятых решений.

 

Управленческим (УР) называется решение, принятое в социальной системе и направленное на:

 

• стратегическое планирование;

• управление управленческой деятельностью;

• управление человеческими ресурсами;

• управление производственной и обслуживающей деятельностью;

• формирование системы управления компании (методология, структура, процесс, механизм);

• управленческое консультирование;

• коммуникации с внешней средой.

 

Руководители используют различные методы обоснования и принятия управленческих решений:

 

1 Матрица оценки последствий реализации решения - используется тогда, когда руководитель должен выбрать, какая стратегия в наибольшей мере будет способствовать достижению целей Эффективность рассчитывают умножением и вероятности наступления события на ее значение в составе всех событий, которые могут произойти в результате реализации решения.

 

2 Метод "дерева решений" - схематическое представление проблемы принятия решения. Построение "дерева решений" основывается на знании элементов теории графов и теории вероятности. Метод является достаточно эффективным, что позволяет выяснить разветвления проблем и решений и лучше оценить наличие и количество альтернатив.

 

3 Метод теории игр - является математической теорией конфликтных ситуаций, возникающих при столкновении интересов двух или более сторон, добиваются разных целей (например конкурентная борьба и т.п.). Суть игрового метода заключается в предвидении возможных действий сторон, участвующих в ситуации, при которой существует любое несовпадение интересов сторон.

 

4 Аналитически систематизационный метод - предусматривает анализ ситуации, анализ проблемы, анализ решения.

 

Анализ ситуации - предполагает выяснение обстоятельств ситуации, побуждающей к действиям или решения.

 

Анализ проблем - предполагает выявление и анализ отклонений действительного состояния от желаемого, хотя такое отклонение может быть как положительным, так и отрицательным.

 

Анализ решения базируется на системном анализе, который осуществляется в следующей последовательности:



 

- выяснения повода для решения - цель;

- разработка целевой установки - четкое определение предмета решения;

- классификация и оценка целевых учреждений - определение целей, которые необходимо достичь;

- разработка и взвешивания вариантов решений;

- выявление негативных последствий и рисков;

- принятия окончательного решения.

 

5 Методы прогнозирования - используются количественные, качественные и неформальные. Количественные методы - используются в том случае, когда в прошлом деятельность предприятия имела определенные тенденции, которые можно перенести на будущее. Например: анализ временных строк, причино-следственное моделирование (казуального). Качественные методы - мнение жюри, совокупное мнение работников, модель ожидания потребителей, метод экспертных оценок.

 

Показатели качества и эффективности управленческих решений.

 

Качество управленческого решения — это совокупность параметров решения, удовлетворяющих конкретного потребителя (конкретных потребителей) и обеспечивающих реальность его

реализации.

 

К параметрам качества управленческого решения относятся:

ƒ показатель энтропии, т.е. количественной неопределенности проблемы. Если проблема формулируется только качественно, без количественных показателей, то показатель энтропии приближается к нулю. Если все показатели проблемы выражены количественно, показатель энтропии приближается к единице;

ƒ степень риска вложения инвестиций;

ƒ вероятность реализации решения по показателям качества, затрат и сроков;

ƒ степень адекватности (или степень точности прогноза) теоретической модели фактическим данным, на основании которых она была разработана.

 

После предварительной регламентации параметров качества управленческого решения и его эффективности (устанавливается предел, минимально допустимая эффективность, ради которой стоит приниматься за решение проблемы) анализируются факторы внешней среды, оказывающие влияние на качество и эффективность решения. Затем анализируются параметры проблемы («вход системы») и принимаются меры по их улучшению и повышению качества входящей информации.

 

После уточнения требований к принимаемому решению ("выхода"), уточнения факторов "внешней среды", влияющих на качество и эффективность решения, отработки параметров проблемы («входа системы») следует смоделировать технологию принятия решения, проанализировать параметры процесса, принять меры по их улучшению и приступить непосредственно к разработке решения. Если качество исходной информации для решения проблемы ("входа") оценивается на "удовлетворительно", то при любом уровне качества "процесса принятия решения" в системе качество принятого решения («выхода») будет "удовлетворительным".

 

К основным условиям обеспечения высокого качества и эффективности управленческого решения относятся:

 

• применение к разработке управленческого решения научных подходов менеджмента;

• изучение влияния экономических законов на эффективность управленческого решения;

• обеспечение лица, принимающего решение, качественной ин-формацией, характеризующей параметры "выхода", "входа", "внешней среды" и "процесса" системы разработки решения;

• применение методов функционально-стоимостного анализа, прогнозирования, моделирования и экономического обоснования каждого решения;

• структуризация проблемы и построение дерева целей;

• обеспечение сопоставимости (сравнимости) вариантов решений ;

• обеспечение многовариантности решений;

• правовая обоснованность принимаемого решения;

• автоматизация процесса сбора и обработки информации, процесса разработки и реализации решений;

• разработка и функционирование системы ответственности и мотивации качественного и эффективного решения;

• наличие механизма реализации решения.

 

2 ВОПРОС. Кадровая политика предприятия: разработка, реализация и корректировка. Цели, и методы подготовки управленческих кадров.

 

Кадровая политика организации — генеральное направление работы с персоналом, отражающее совокупность принципов, методов, набор правил и норм в области работы с персоналом, которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы.

Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численности и качественного состава персонала в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в каждой организации.

 

Формирование кадровой политики

Начинается с выявления потенциальных возможностей в сфере управления людьми и с определения тех направлений работы с персоналом, которые должны быть усилены для успешной реализации организационной стратегии.

На формирование и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.

Факторы внешней среды — те, которые организация как субъект управления не может изменить, но должна учитывать для правильного определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой потребности. К ним относятся:

ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с профсоюзами);

тенденции экономического развития;

научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки персонала);

нормативно-правовая среда (т.е.те «правила игры», которые установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).

Факторы внутренней среды — это факторы, которые поддаются управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:

цели организации (на их основе формируется кадровая политика);

стиль управления (жестко централизована или предпочитающая принцип децентрализации — в зависимости от этого требуются разные специалисты); финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации финансировать мероприятия по управлению персоналом);

кадровый потенциал организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с правильным распределением обязанностей между ними, что является источником эффективной и стабильной работы);

стиль руководства (все они не в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).

 

Направления кадровой политики

Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой политики конкретной организации соответствуют функциям системы управления персоналом, действующей в этой организации. В качестве примера рассмотрим характеристики основных направлений кадровой политики.

 

 

Направления Принципы Характеристика

1. Управление персоналом организации Принцип одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной) Необходимость искать честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации

2. Подбор и расстановка персонала Принцип:

соответствия

профессиональной компетенции

практических достижений

индивидуальности Соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможностям человека

Уровень знаний, соответствующий требованиям должности

Требуемый опыт, руководящие способности (организация собственной работы и подчиненных)

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства

3. Формирование и подготовка резерва для выдвижения на руководящие должности Принцип:

конкурсности

ротации

индивидуальной подготовки

проверки делом

соответствия должности

регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей Отбор кандидатов на конкурсной основе

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Степень соответствии кандидата на должность в настоящий момент

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявление склонностей и т.п.

4. Оценка и аттестация персонала Принцип:

отбора показателей оценки

оценки квалификации

оценки выполнения заданий Система показателей, учитывающих цель оценок, критерии оценок, частоту оценок

Пригодность, определение знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка результатов деятельности

5. Развитие персонала Принцип:

повышения квалификации

самовыражения

саморазвития Необходимость периодичного пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Способность и возможность саморазвития

6. Мотивация и стимулирование персонала, оплата труда. Принцип соответствия оплаты труда объему и сложности выполняемой работы Эффективная система оплаты труда

Принцип равномерного сочетания стимулов и санкций

Принцип мотивации Конкретность описания задач, обязанностей и показателей

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда

 

 

Инструменты кадровой политики

Инструментами реализации кадровой политики являются:

кадровое планирование;

текущая кадровая работа;

руководство персоналом;

мероприятия по его развитию, повышению квалификации;

мероприятия по решению социальных проблем;

вознаграждение и мотивация.

В результате применения этих инструментов изменяется поведение сотрудников, повышается эффективность их работы, улучшается структура коллектива.

 

Этапы выработки кадровой политики:

проведение анализа ситуации и подготовка прогнозов развития предприятия. Определение стратегических целей организации;

разработка общих принципов кадровой политики, определение ключевых моментов и приоритетов;

официальное утверждение кадровой политики организации;

этап пропагандирования. Создание и поддержка системы продвижения кадровой информации. Информирование коллектива о разработанной кадровой политике и сбор мнений;

оценка финансовых ресурсов на осуществление выбранного типа стратегии — формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

разработка плана оперативных мероприятий: планирование потребности в трудовых ресурсах, прогноз численности кадров, формирование структуры и штата, назначение, создание резерва, перемещение. Определение значимости мероприятий;

реализация кадровых мероприятий: обеспечение программы развития, отбор и найм персонала, профориентация и адаптация сотрудников, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

оценка результатов деятельности — анализ соответствия кадровой политики, выполняемых мероприятий и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

 

ПОДГОТОВКА РУКОВОДЯЩИХ КАДРОВ И МОТИВАЦИЯ

 

Подготовка руководящих кадров в основном ведется для того, чтобы руководящие работники овладели умениями и навыками, требующимися для реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.

 

МЕТОДЫ ПОДГОТОВКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ КАДРОВ. Подготовка управленческих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов являются организуемые ежегодно курсы и семинары по проблемам управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя со многими сторонами деятельности. В результате, молодой менеджер познает разнообразные проблемы различных отделов, уясняет необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями различных подразделений. Такие знания жизненно необходимы и для успешней работы на более высоких должностях, но особенно полезны для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.021 сек.)