Билет 14

1. Понятие, структура и факторы влияния «внешней среды» организации. Особенности «прямого» и «косвенного» воздействия на организацию..

В рамках каждой организации существуют ограничения, сужающие возможности выбора менеджером того или иного варианта решения. Они обусловлены внешней средой и организационной культурой. Культура организации и внешняя среда «работают» против менеджера, значительно ограничивая свободу действий менеджеров (см. рис. 8).

Рисунок 8 Ограничивающие факторы в деятельности

управленческого персонала

Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.

Внешняя среда представляет собой совокупность субъектов и сил (факторов), активно действующих и влияющих на положение и перспективы фирмы, на эффективность менеджмента.

Внешняя среда характеризуется сложностью, подвижностью, неопределенностью и взаимозависимостью факторов.

Основная часть усилий менеджера по сбору информации посвящена изучению сре-ды и ее составляющих. Один из способов определения внешнего окружения и облегче-ния учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на фак-торы общего внешнего окружения (факторы макроокружения, среду косвенного воздействия) и факторы прямого воздействия (факторы микросреды).

Факторы макроокружения, создающие условия среды нахождения организации:

5. экономические, характеризующие состояние экономики страны (величина ВВП, темпы инфляции, уровень безработицы, природные ресурсы, величина заработной платы и т.п.)

6. политические, определяющие направление и методы развития общества (главен-ствующая политическая идеология, стабильность правительства, сила оппозиции);

7. социальные явления и процессы (отношение людей к труду и качеству жизни, цен-ности, традиции и национальные особенности, демографическая структура обще-ства, уровень образования и т.п.);

8. технологические, определяемые развитием научно-технического прогресса (научно-технические разработки, инновации и т.д.);

9. отношения с местным населением. Многие организации прилагают целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным населением, в среде которого они функционируют. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ, благотворительной деятельности или поддержке талантливой молодежи.

Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на до-стижение организацией своей цели, к ним относят:

1) потребителей. Изучение потребителей позволяет организации выяснить какой про-дукт, в каком объеме будет наиболее востребован, насколько широк круг покупате-лей и есть ли возможность расширения производства и сбыта продукции, конкурентоспособность продукции;

2) поставщики. Изучение деятельности и потенциала поставщиков позволяет организации обеспечить эффективность своей работы, снизить вероятность возникновения зависимости от недобросовестных поставщиков, обеспечить необходимый уровень себестоимости и качества продукции;

3) конкуренты. С ними организация борется за ресурсы, рынки сбыта. Важно учиты-вать успехи как внутриотраслевых конкурентов, так и конкурентов производящих замещающую продукцию.

4) рынок рабочей силы обеспечивает организацию кадрами необходимой специально-сти и квалификации, уровня образования и т.д.

5) законы и государственные органы. Совокупность законов и других нормативных актов, устанавливающих правовые нормы и рамки отношений, а также их практическая реализация органами государственной власти (позволяет определить допустимые границы действий и взаимоотношений с другими субъектами);

2. «Стиль» руководства: удовлетворенность и производительность. Подходы к оценке эффективности руководства, их сущность и особенности.

Мастер может разрешить рабочим участвовать в принятии решений относительно способа выполнения задание. Однако, если у них нет активной потребности в более слож-ном задании или в уважении, они могут не почувствовать в стиле руководства своего ма-стера возможности удовлетворения их потребности. Более того, они могут усмотреть в этом даже угрозу. В другой ситуации люди могут получать такое удовлетворение от дру-жеской атмосферы на работе, что много времени будут тратить на общение, а работать бу-дут непроизводительно.

Совершенно очевидно, что соотношение между стилем руководства, удовлетворен-ностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и ши-роких эмпирических исследований. К счастью, за последнее время эта область знаний привлекает много внимания.

Ниже мы кратко излагаем полученные в исследованиях выводы о соотношении удовлетворенности, стиля руководства и производительности:

1. Во многих ситуациях демократичный и ориентированный на человека стиль не приводит к большей удовлетворенности.

2. В ситуациях, где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный стиль может снизить степень удовлетворенности. Однако участие работ-ников в принятии решений, кзк правило, оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль был успешным и по отношению к малоквалифицированным рабочим18.

3. Высокая степень удовлетворенности, как правило, снижает текучесть кадров, про-гулы и производственные травмы. Зто же обычно, но не всегда, увеличивает производи-тельность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

4. Более высокий моральный настрой и большая удовлетворенность, однако, не всегда повышают производительность.

Некоторые ученые считают, что к высокой производительности ведет не высокая степень удовлетворенности, а высокий уровень индивидуальной выработки, особенно, если он вознаграждается. Лоулер и Портер отмечают:

Есди мы исходим аэтологичиосточкя зрения теории котивацяи — что вознаграждение приносит удовлетворенность и что в некоторых случш* уровень выработки влечет за со-бой вознаграждение, тогда, возможно, зависимость меа:ду удовлетворенностью и уровнем выработки осуществляется через действие третьей переменной — аознагражде!зие. Коро-че говоря, хороший уровень выработан ножет привести к вознаграждению, чте, в свою очередь, ведет к удовлетворенности; тогда эта формулировка означала бы, что не удовле-творенность обусловливает уровень выработки, как предполагалось выше, а сама она обу-словливается этим уровнен.

Следовательно, согласно этой точке зрения, стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих двух условий:

1. Стиль поведения приводит к повышению производительности.

2. Более вксэкая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовле-творенности.

В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием. Другими словами, Аиди испытывают удовлетворенность благодаря более высокому уровню выра-ботки.

В исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между сти-лем руководства и эффективностью не была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не может считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, кзк и в вы-полнении уяразлекческих функций, эффективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соответствующий курс действий

Каждый из нас индивидуален и у каждого свои способности и возможности, поэтому определенная разница между качеством и количеством одной и той же работы, выполненной двумя разными людьми, существовала всегда.

Оценка эффективности руководства необходима для понимания способностей каждого сотрудника, его компетентности, достоинств и ценности для организации. В настоящее время оценка эффективности управления широко используются в обществе.

Успешная работа компании или организации напрямую зависит от того насколько эффективно работает ее руководитель, добивается ли он поставленных перед ним целей и задач. С помощью диагностики эффективности функционирования компании можно выявить ее сильные и слабые стороны и суметь вовремя предотвратить возможные неприятности.

Оценивая эффективность управления, в основном делают упор на такие критерии как качество, объем и сроки выполнения услуг, показатель чистой прибыли, эффектив-ность капиталовложений, текучка персонала. Немаловажным фактором также является использование новейших технологий и оборудования в рабочем процессе.

Прибегая к использованию оценки эффективности руководства, необходимо четко отдавать себе отчет в том, что она практически невозможна без фиксированной системы отчетности и планирования. Иными словами, все цели и задачи, которые ставил перед собой руководитель, должны прослеживаться так же легко, как и достигнутые им результаты.

Имея достаточно достоинств, система оценки эффективности руководства все же не лишена недостатков. В данном случае речь идет об определении степени влияния руководителя на достижение результатов его подчиненными, поэтому, обращаясь к оценке эффективности руководства, не забывайте учитывать этот фактор.

Поиск по сайту: