АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Билет 13

Читайте также:
  1. Билет 1
  2. БИЛЕТ 1
  3. Билет 1
  4. БИЛЕТ 1
  5. Билет 1
  6. Билет 1
  7. Билет 1
  8. Билет 1
  9. Билет 1 Восточные славяне. Расселение, основные занятия, религия. Военная демократия.
  10. Билет 1. Предмет истории как науки: цели и задачи ее изучения
  11. Билет 1.(12)
  12. Билет 10

 

1. «Внутренняя среда» организации: понятие и структура. Цели и задачи организации как «элементы» системы управления.

Деятельность каждой организации происходит в конкретной обстановке, определяющей вид данной организации и порядок ее функционирования. Эту обстановку можно условно разделить на две части: внутренние и внешниепеременные.

Внутренние переменные характеризуются внутренней средой организации, важнейшими элементами которой являются цели, задачи, структура, технологии и персонал. Эти переменные являются результатом управленческих решений и определяют, насколько эффективна, будет данная организация по сравнению с другими.

Цель управления отражает желаемое состояние объекта управления, количественное и качественное описание желаемого результата.

Структура организации – взаимоотношение уровней управления или функциональных областей, позволяющее наиболее эффективно достигать целей организации. Образование структуры – это следствие разделения труда между специалистами разных его видов.

Задачи – предписанная работа, которая должна быть выполнена установленным спосо-бом в заранее оговоренные сроки. Осуществляя структурирование организации и принимая решение о создании структурных подразделений, менеджер вместе с тем определяет число рабочих мест в каждом структурном подразделении и описывает функции, которые должен осуществлять претендент на занятие рабочего места, по сути – это детализированное разложение каждой из поставленных перед организацией целей на отдельные составные элементы и закрепление необходимости каждого элемента за отдельным подразделением (или работником) организации в форме постановки перед ним задач.

Выделение рабочих мест в каждом структурном подразделении осуществляется через разработку штатного расписания.

Задачи закрепляются за должностными, а не за конкретными лицами.

Технология – это способ наиболее эффективного пути достижения цели. Технология производства рассматривается как средство преобразования ресурсов в товары, продукты, услуги. Существует множество подходов к выделению различных типов технологий, согласно Джоан Вудворд, британской исследовательницы, все технологии производственных фирм можно разбить на три категории:

1. Единичное, мелкосерийное или индивидуальное производство.

2. Массовое или крупносерийное производство.

3. Непрерывное производство.

Социолог и теоретик организаций Джеймс Томпсон разработал для классификации технологий свою систему, которая включает:

1. Многозвенные технологии.

2. Посреднические технологии.

3. Интенсивные технологии.

Люди – наиболее значимый элемент организации. При анализе данной переменной необходимо учитывать уровень компетенции и профессиональной квалификации как руководства, так и рядовых сотрудников.

 

2. Понятие и структура кадровой системы предприятия. «Стиль» руководства: понятие, виды, факторы формирования.

Одним из необходимых условий претворения подобного отношения к персоналу и гарантии того, что с людьми обращаются в соответствии с декларируемыми организацией ценностями, является четкая формулировка кадровой политики организации. Она образует базис для формирования системы работы с людьми при рассмотрении различных аспектов управления человеческими ресурсами и служит отправной точкой для менеджеров при принятии конкретных решений в отношении сотрудников.

Хорошей кадровой политикой можно назвать общую кадровую стратегию, объеди-няющую различные аспекты политики организации в отношении персонала и планы и пользования рабочей силы. Она должна повышать способность организации адаптиро-ваться к изменению технологий и требований рынка, которые можно предвидеть в обо-зримом будущем.

Кадровая политика - это письменный документ, в котором описываются все аспек-ты текущей кадровой политики предприятия, подписанный всеми высшими руководите-лями. Причем кадровая политика не является смыслом существования самой организации. Хорошая кадровая политика проистекает из основных коммерческих или функциональных целей организации и отражает их.

Одним из аспектов кадровой политики, является техника безопасности и обеспече-ние здоровья персонала. Обязательность этих мер диктуется законодательством.

Другим аспектом кадровой политики, являются специальные мероприятия по обеспече-нию вовлеченности сотрудников в дела организации: участие в разработке ближайших ланов организации и/или предоставление им необходимой информации о решениях, принимаемых руководством .

В целом кадровая политика как система управления человеческими ресурсами включает в себя следующие подсистемы.

1. Управление трудовыми ресурсами. Обеспечивает процессы формирования и возме-щения человеческих ресурсов путем организации:

● управления демографическими процессами (рождаемость, смертность, брачность, улучшение положения женщин, забота о семье и детях);

● управления образованием (дошкольное воспитание, общеобразовательная подготов-ка, подготовка рабочих кадров непосредственно на производстве и в системе проф-техобразования, подготовка специалистов в высших учебных заведениях, последипломное образование, повышение квалификации, переподготовка) и профессиональной ориентацией;

● управления социальным развитием (расширение непроизводственной сферы, регули-рование фондов потребления, обеспеченность продуктами питания и товарами, здраво-охранение, использование свободного времени, обеспеченность жильем, развитие бытового обслуживания и общественного питания, социальная работа и др.).

2. Управление занятостью обеспечивает процессы распределения человеческих ресур-сов путем организации:

● управления рабочими местами (учет действующих и создание новых рабочих мест в производственной и непроизводственной сферах хозяйства, организация общественных работ, социальная защита безработных);

● управления первичным распределением (профессиональный подбор и направление выпускников общеобразовательных школ, профессионально-технических училищ, высших учебных заведений в различные отрасли хозяйства);

● управления перераспределением (профессиональный отбор, организация переподго-товки, трудоустройство, организованный набор, территориальное переселение, переводы и перемещения работников).

3. Управление персоналом обеспечивает процессы использования (потребления) чело-веческих ресурсов путем организации:

● управления трудом (совершенствование производственных процессов, разделения и кооперации труда, методов труда и организации рабочих мест, укрепление дисциплины труда, улучшение условий труда и его охраны, организация оплаты труда и его стимули-рования);

● управления кадрами (кадровой работой) на уровне предприятий, организаций и учреждений (комплектование и подготовка кадров, оценка и расстановка, организация профессиональной адаптации и внутрифирменной мобильности, мотивация и воспитание работников, снижение текучести и др.);

● управления социально-демографическими процессами (помощь семьям, строитель-ство и содержание объектов социально-культурного назначения, жилья, улучшение меди-цинского обслуживания, организация досуга, развитие подсобных хозяйств, повышение общеобразовательного и культурного уровня работников).

Таким образом, управлять человеческими ресурсами – означает с учетом общественных потребностей регулировать демографические процессы, готовить квалифицированные кадры, оптимально распределять их между отдельными отраслями и территориями стра-ны, эффективно использовать человеческие ресурсы в народном хозяйстве, создавать не-обходимые условия для высокопроизводительного и качественного труда, постоянно под-нимать уровень жизни населения.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому выполнению возложенных на него обязанно-стей, как контролирует результаты деятельности подчиненных.

Стиль, в первую очередь, выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Сложность и разнообразие этих отношений предопределяют высокую ва-риантность конкретных стилей руководства, которые могут классифицироваться по раз-личным признакам. Наиболее распространенным является их вычленение именно по при-знаку характера отношений между руководителем и подчиненными.

Основные факторы, характеризующие стиль руководства: Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

Специфика системы - ее цели и задачи, управленческие структуры и технология менеджмента, функции руководителя;

Окружающая производственная среда - технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.

Особенности руководимого коллектива - его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Стиль работы определяет не только дело руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.

Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля менеджмента, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

С этой позиции принято выделять три стиля руководства:

1) директивный (авторитарный),

2) демократический,

3) либеральный.

Индивидуальный стиль формируется в зависимости от того, в каком соотношении реализуются в деятельности руководителя такие его качества, как организаторские, профессиональные и морально-этические. Сказанное подтверждается результатами многочисленных социологических исследований взаимоотношений руководителей организаций с подчиненными.

Авторитарный стиль характеризуется деятельностью, при которой руководитель пытается принимать участие во всех делах, держать их постоянно в поле зрения, едино-лично решать все вопросы, не советуясь с коллективом и помощниками. Все его поведе-ние пронизано неверием в творческие способности подчиненных. Такой руководитель не позволяет без его санкции принимать решение своим заместителям. Он не раскрывает перспективы развития руководимого предприятия (подразделения), а называет лишь ближайшие задачи.

Демократический стиль в наибольшей степени соответствует современным пред-ставлениям об управлении. В нем руководитель играет активную роль, действуя как коор-динатор. Он привлекает своих подчиненных к выработке и принятию решений, советуется по наиболее сложным и актуальным вопросам, старается воспитать у них самостоятельность, развивает активность и инициативу.

Либеральный стиль руководства отличают отсутствие размаха, безынициатив-ность, постоянное ожидание указаний сверху, нежелание принять на себя ответственность за принимаемые решения и их последствия (в особенности, если они неблагоприятны).

Пользующийся этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчиненных и вооб-ще не проявляет особой активности. Свою роль он сводит к роли посредника во взаимоот-ношениях с другими коллективами. Как правило, он очень осторожен, нередко потому, что не уверен в своей компетентности, избегает принятия радикальных решений. Такие руководители боятся всего нового, не идут на риск, даже разумный, что снижает эффективность работы организации, особенно в условиях рыночной экономики.

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.014 сек.)