АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Основные подходы. За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР

Читайте также:
  1. I. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ (ТЕРМИНЫ) ЭКОЛОГИИ. ЕЕ СИСТЕМНОСТЬ
  2. I.3. Основные этапы исторического развития римского права
  3. II Съезд Советов, его основные решения. Первые шаги новой государственной власти в России (октябрь 1917 - первая половина 1918 гг.)
  4. II. Основные задачи и функции
  5. II. Основные показатели деятельности лечебно-профилактических учреждений
  6. II. Основные проблемы, вызовы и риски. SWOT-анализ Республики Карелия
  7. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  8. VI.3. Наследственное право: основные институты
  9. А) возникновение и основные черты
  10. А) ОСНОВНЫЕ УСЛОВИЯ ВЕРНОЙ ПЕРЕДАЧИ СЛОВ, ОБОЗНАЧАЮЩИХ НАЦИОНАЛЬНО-СПЕЦИФИЧЕСКИЕ РЕАЛИИ
  11. АДАПТАЦИЯ И ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ПРИСПОСОБЛЕНИЯ ЖИВЫХ ОРГАНИЗМОВ К ЭКСТРЕМАЛЬНЫМ УСЛОВИЯМ СРЕДЫ
  12. Акмеизм как литературная школа. Основные этапы. Эстетика, философские источники. Манифесты.

За последние годы японские корпорации существенно активизировали свою зарубежную деятельность в области НИОКР. Затраты на эту деятельность возросли с 44 млрд. иен в 1986 году до 177 млрд. иен в 1995 году. Число зарубежных отделений, специализировавшихся на выполнении НИОКР, растет с 276 в 1991 г. до 510 в 1995 году [66]. В этом подразделе оценивается деятельность двух компаний: Matsushita Electric (далее ME) и Sony. Обе корпорации не только уже давно перешли к зарубежной деятельности в области НИОКР, но и недавно создали новые системы менеджмента и практик в управлении своими глобальными НИОКР.

Общепринято, что имеется три базовых подхода к управлению НИОКР [67, 68, 69]. Очевидно, что те же самые подходы следует использовать и при анализе глобальной практики (см. табл. 6.1). Каждый подход имеет свои достоинства и недостатки (см. табл. 6.2).

Таблица 6.1

Базовые подходы к управлению глобальными НИОКР

Главные действия менеджмента Подходы
top -- down bottom -- up Mixed
Централизованный децентрализованный Смешанный
Определения основных целей зарубежных НИОКР Отечественный менеджер Иностранный менеджмент Отечественный менеджер
Планирование зарубежных проектов НИОКР Отечественный менеджер Иностранный менеджмент Иностранный менеджмент и комитет по НИОКР
Мониторинг и оценка Отечественный менеджер Различные спонсоры Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Спонсор по расходам на зарубежные НИОКР Отечественный менеджер Различные спонсоры Комитет по НИОКР и другие спонсоры
Тип каналов связи по НИОКР Иерархический, формальный Горизонтальный, неформальный Иерархический, формальный и горизонтальный
Национальность менеджеров иностранных НИОКР Отечество фирмы Страна требования Неформальная интернациональная ротация менеджеров

В конце 70-х годов американские компании склонялись к централизованному подходу в организации своих глобальных НИОКР, а европейские компании (например, шведские) к децентрализованному, однако затем европейские компании переходят к сменному типу управления. (рис.34).

Рис. 34. Тенденции в управлении глобальным НИОКР

Таблица 6.2

Достоинства и недостатки трех базовых подходов к управлению глобальными НИОКР

Подход Достоинства Недостатки
Централизованный (top -- down) - зарубежные проекты НИОКР соответствуют стратегии корпорации; - эффективное использование ресурсов НИОКР; - позитивное стремление к достижению успеха в НИОКР - сопротивление зарубежных лабораторий; - рост загрузки отечественных менеджеров; - отрицательное постоянное отношение к реализации зарубежных целей и проектов
Децентрализованный (bottom -- up) - зарубежные проекты НИОКР соответствуют локальным нуждам; - снижение загрузки отечественных менеджеров и штаба; - обеспечение мотивации и гибкости зарубежных лабораторий - несоответствие между проектами зарубежных НИОКР и корпоративной стратегией; - трудности координации деятельности различных лабораторий; - возможность подчеркивания важности областей исследования или проектов
Cмешанный (mixed) - объединение достоинств централизованного и децентрализованного подходов - трудности в создании таких систем; - необходимы большие затраты времени и средств для координации процессов принятия решений

Изучение семи мультинациональных корпораций США в [70] дало хороший пример централизованного управления в IВМ. В 60-е годы IВМ решает разработать для мирового рынка 360 модель ПК. Для того, чтобы обеспечить этот прорыв, старшие менеджеры IВМ создали 5 отделений НИОКР в главных иностранных регионах. В результате IВМ смогла вывести на рынок девять новых моделей компьютеров.

Главные шведские мультинациональные компании сменили свое управление глобальными НИОКР, перейдя от децентрализованного управления к смешанному [71]. Японские компании испытывают те же проблемы менеджмента НИОКР.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)