Контроллинг в системе маркетинга предприятия

Истоки контроллинга прослеживаются с ХV века, однако для практики российского предпринимательства понятие контрол­линга еще не стало привычным. В научных кругах в России им оперируют с начала 1990-х гг. Необходимо отметить, что в России концепция контроллинга пока не относится к базовым сис­темам управления туристским предприятием в условиях рынка, как, например, маркетинг, менеджмент, финансы или управленческий учет.

С одной стороны, контроллинг испытывает трудности утверждения собственной области исследований и обучения, которые уже заняты другими дисциплинами (например, управ­ленческим учетом). С другой стороны, существует возражение, что Controlling претендует на область общего менеджмента без учета от­ветственности за исполнение задач.

Термин контроллинг часто ассоциируют с финансовым контролем, что неверно изначально и может быть объяснено лишь близостью звучания этих понятий, так как контроллинг включает в себя в качестве частичной области тра­диционную функцию контроля.

Финансовым контролем обычно занимается доверенный ревизор или внутренний аудитор, в задачи которого входят работы по обнаружению нарушений финансового и хозяйственного характера, допущенных администрацией компании, и выдача рекомендаций по предотвращению в дальнейшем подобных нарушений. На сегодняшний день контроллинг ассоциируется чаще всего с «системой управления» предприятием в целом.

Контроллинг является новой концепцией управления. Одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контрол­линга на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма стала необходимость в системной интеграции различных ас­пектов управления бизнес-процессами.

Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддерж­ки основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, оценки ситуации для принятия управленческих решений, т. е. позволяет реализовать все эти функции в комплексе.

Работа контроллинговых служб состоит в разра­ботке и экономическом обосновании вариантов перспективного — «стратегический контроллинг» — и оперативного — «оперативный контроллинг» — планов развития финансовой и хозяйственной дея­тельности компании на основе правильно разработанных методик бухгалтерского учета, анализа финансовой и хозяйственной деятель­ности и планирования деятельности фирмы.

Для малых и средних предприятий социально-культурного сервиса и туризма (не имеющих кон­троллинговых служб) функции контроллинга могут выполняться главны­ми менеджерами, которые сами или с помощью функциональных подразделений производят все работы по учету, анализу и планиро­ванию перспективного и оперативного развития и сами принимают решения по этим вопросам. В условиях развития туристской фир­мы, в зависимости от ее размера этот процесс может осуществляться либо специальным человеком (или даже отделом), либо главным бухгалтером.

Итак, контроллинг - интегрированная система управления, охватывающая плани­рование и контроль, руководство и менеджмент (рис. 59).

Рис. 59.Функции контроллинга

Все эти составляющие находятся в неразрывном единстве и взаи­мосвязи: планирование дает информацию о заданных значениях; учет предоставляет информацию о фактических показателях; контрольная информация определяет актуальные меры управления, но­вые планирование и учет, и все это связано с целями деятельности фирмы.

Контроллинг позволяет руководителю, опираясь на предоставленные ему цифры о деятельности фирмы, сделать вы­вод об эффективности работы и спланировать ее ближайшую и дол­госрочную работу. Контроллинг — инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может осво­бодить менеджеров от функций управления.

Структура, и содержание контроллинга представляют собой:

1. Установление целей — определение количественных и качествен­ных критериев деятельности предприятия.

2. Планирование — превращение целей предприятия в планы. Пер­вый шаг планирования — SWOT-анализ.

3. Управленческий учет — основной элемент контроллинга, отраже­ние всей финансово-хозяйственной деятельности в ходе выпол­нения плана. Управленческий учет принципиально отличается от бухгалтерского, так как ориентирован на информационные по­требности руководителей, а не на внешних пользователей.

4. Организация информационных потоков — сбор информации, обес­печение информационной поддержки управления.

5. Мониторинг — отслеживание процессов, протекающих на пред­приятии, в режиме реального времени.

6. Контроль — фиксирование и оценка свершившихся фактов.

Основными инструментами контроллинга являются:

· GАР-анализ означает ана­лиз отклонений фактического развития ситуации от запланиро­ванного;

· портфельный анализ — подход к управлению финансами пред­приятия с позиций оптимального сочетания риска и доходности;

· расчет маржинальной прибыли, позволяющий проанализировать эф­фективность мероприятий в области маркетинга, ценообразова­ния и финансов;

· сравнительный анализ — анализ причин и факторов, влияющих на результаты хозяйственной деятельности.

Исходя из вышесказанного, под концепцией контроллинга следует понимать совокупность выполняемых им функций и применяемых инструментов для достижения целей предприятия и вытекающих из них целей контроллинга.

Концепция контроллинга может быть представлена графически в виде пирамиды, ее вершиной является система целей пред­приятия, а гранями — различные факторы, определяющие требова­ния к организации системы управления компанией.

Основанием пирамиды является информационная база процессов принятия управленческих решений, представленная как количест­венными показателями финансового учета, так и качественными ха­рактеристиками внешней и внутренней среды организации. Высота пирамиды зависит от количества уровней иерархической структуры системы планов и отчетов организации, посредством которых осуще­ствляется информационное обеспечение ориентированных на ре­зультат процессов управления компанией. Система планов и отчетов, по сути, и составляет предмет контроллинга — внутреннюю область пирамиды. Плановые и отчетные документы являются материаль­ным «выходом» процессов обработки информации менеджерами фирмы.

Концепция контроллинга не содержит новых знаний об экономи­ке предприятия и лишь использует инструментарий, известный эко­номиста из других дисциплин (рис. 60).

Рис. 60. Контроллинг как область пересечения функций менеджера

В от­личие от менеджмента как науки об управлении, он базируется на ко­личественном анализе и в большей степени ориентирован на систему стоимостных показателей и планово-контрольных расчетов.

Концепция контроллинга основывается на ряде базовых положе­ний.

Во-первых, эта концепция управления основана на представлении предприятия как сложной открытой социально-технической систе­мы, имеющей определенные цели. Основной целью считается обеспе­чение долгосрочного существования организации и рост благосостоя­ния собственника фирмы. В процессе стратегического управления эта цель трансформируется в задачу максимизации такого показате­ля, как цена капитала.

Во-вторых, в рамках контроллинга управление рассматривается как процесс образования и реализации воли. Этот процесс реали­зуется посредством определенных фаз — постановки проблемы, по­иска альтернатив, оценки, принятия решения, реализации и контроля. В упрощенном виде его можно представить как взаимосвязанную систему планирования и контроля хозяйственной деятельности фир­мы. С помощью контроллинга обеспечивается их интеграция и коор­динация. Неотъемлемой частью работы контроллера является планирование хозяйственной деятельности.

Деятельность менеджера при этом ори­ентирована на достижение комплекса запланированных показателей. В ходе планирования достигается большая согласованность целей, снижает­ся риск принятия неправильных управленческих решений. Контроллинг ориентирован на систему планирования. Но в то же время он тесно взаимосвязан и с системой контроля. Можно сказать, что он представляет собой концепцию предварительного контроля, т. е. контроля планов организации.

В-третьих, контроллинг является интегрирующей и координиру­ющей системой - механизмом саморегулирования па предприятии, обеспечивающим обратную взаи­мосвязь в контуре управления. Он не подменяет управление, а переводит его на качественно новый уровень. Особая ценность контроллинга проявляется по мере роста и усложне­ния хозяйственных систем, так как при этом возникает проблема не­согласованности различных функциональных планов. На практике контроллер рассматривает дея­тельность каждого функционального подразделения с точки зрения задач компании в целом, он имеет право «последнего слова» в ходе утверждения всех планов организации и разрешения споров в обла­сти планово-контрольных расчетов между службами компании.

В-четвертых, контроллинг выполняет функцию поддержки про­цесса управления. Контроллер, в силу специфики организационной структуры или масштабов деятельности организации, может зани­маться процессом планирования, учета фактов хозяйственной дея­тельности, анализом ее результатов. Но основными направлениями его деятельности все же являются формирование и совершенствование самой «архитектуры» системы планирования и контроля, разработка методов реализации планово-контрольных расчетов, определение необходимой для процесса управления информации, ее источников и путей получения. «Служба контроллинга не определяет, что плани­ровать, а советует, как и когда следует планировать».

Основная цель контроллинга — ориентация управленческого про­цесса на достижение всех целей, стоящих перед фирмой.

Можно выделить три группы концепций контроллинга:

ü концеп­ции, ориентированные на бухгалтерский учет,

ü информацию

ü коор­динацию.

О концепциях с ориентацией на учет можно говорить в тех случа­ях, когда преследуются информационные цели, которые могут быть реализованы в первую очередь с помощью данных бухгалтерского учета. Внимание при этом концентрируется на показателях успеха в денежном выражении. Речь идет, прежде всего, об обеспечении при- были всего предприятия. Однако ограничение данной концепции чисто денежными показателями представляется слишком узким под­ходом.

Более широкую перспективу открывают концепции с ориентацией на информацию. Они выходят за рамки подхода, ориентированного на бухгалтерский учет, и охватывают всю целевую систему предпри­ятия, включая не только денежные величины. Наряду с бухгалтерской используется чисто количественная и качественная информация, причем ее источником являются непосредственно хозяйственные об­ласти предприятия.

Основная проблема заключается в координации получения и под­готовки информации с потребностями в ней. Поэтому в последние годы наметилось сближение точек зрения в пользу ориентированной на координацию концепции контроллинга. Концепции с ориентацией на координацию базируются на различии между системой управления и системой исполнения. Первичная координация исполнения управ­ленческих решений является задачей самой системы управления. Вто­ричная координация внутри управленческой системы относится к контроллингу. В отношении объема его координационной задачи различаются две группы концепций — с ориентацией на планирование и контроль и ориентацией на управ­ленческую систему в целом.

1. Концепции, ориентированные на планирование и контроль. Контроллинг характеризуются более широким спектром задач, чем подходы с информационной ориентацией. Основоположник направления П. Хорват рассматривал контроллинг как подсистему управления, поддерживающую системообразующую и системоувязывающую координацию между планированием, контролем и информационным обеспечением. Под системообразующей ко­ординацией понимается создание системных и процессных струк­тур, способствующих согласованию задач, а под системоувязывающей координацией — координационную деятельность, осуществляемую в рамках заданной системной структуры для реше­ний проблем и для со­хранения и адаптации информационных связей между подсистемами.

2. Концепции с ориентацией на общеуправленческую систему направлены на координацию всей управленческой системы для обеспечения целена­правленного руководства предприятием. Появление кон­цепции было связано с тем, что координационные проблемы могут возникнуть внутри всех и между всеми подсистемами управлен­ческой системы (включая организацию и персонал), поэтому коор­динационная задача контроллинга была расширена. Выполняемая контроллингом функция — координация охватывает структуры всех управленческих подсистем, все процессы согласования меж­ду ними, а также координацию внутри самих подсистем. Следует отметить, задача контроллинга, понимаемая как координация системы управления, связана с труд­ностями ее разграничения с вышестоящим понятием «управление предприятием», а также с другими управленческими функциями.

Литература

1. Абчук В.А. Азбука маркетинга. СПб.: СОЮЗ, 1998

2. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн. Х. Маркетинг - М.: Экономика, 2001

3. Белявсий И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз – М.: Финансы и статистика, 2001

4. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., Анн X. Маркетинг. М.: Экономика, 2001. С. 123.

5. Балабанов И.Т. Экономика туризма. – М. Финансы и статистика. 1999

6. Власова М.Л. Социологические методы в маркетинговых исследованиях. Изд. дом ГУ ВШЭ, 2006

7. Голубов Е.П. Маркетинговые исследования: теория, практика – М.: Финпресс, 2003

8. Дейян А. Изучение рынка. – СПб.: Нева, 2003

9. Дихттль Е., Хершген Х. Практический маркетинг - М.: Высшая школа, 1995

10. Дурович А. Маркетинг в туризме: Учебное пособие.- 2-е изд.- Минск: Новое знание, 2001

11. Дурович А.П. Маркетинг в туризме. – М.: Новое знание, 2006

12. Дурович А.П. Маркетинговые исследования в туризме: Учебное пособие. – СПб. Питер, 2008

13. Ковалев А.И. Маркетинговый анализ – М.: Центр экономики и маркетинга, 2000

14. Котлер Ф. Основы маркетинга – М: Прогресс, 1991.

15. Котлер Ф., Амистонг Г., Сондерс Дж. Основы маркетинга – М: Вильямс, 1998.

16. Котлер Ф., Боуэн Дж., Мейкенз Дж. Маркетинг. Гостеприимство. Туризм: Учебник для студентов вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007

17. Котлер Ф. Маркетинг, менеджмент/ Пер. с англ. Под ред. Л.А. Волковой, Ю.Н. Кантуревского. – СПб.: Питер, 2002

18. Котлер Ф. Маркетинг от А до Я. СПб. Питер, 2000

19. Лавлок Кристофер Маркетинг услуг: персонал, технология, стратегия, 4-е изд. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

20. Ламбен Ж.Ж.Стратегический менеджмент. Европейская перспектива / пер. с франц. СПб.: Наука, 1996.

21. Levitt. T., Marketing Myopia, Harvard Business Review July 1960

22. Организация туризма/ Под общей ред. А.П. Дуровича – Мн.: Новое знание, 2006

23. Песоцкая Е.В. Маркетинг услуг. СПб.: Питер, 2000

24. Питер. Р. Диксон. Управление маркетингом / пер.с англ. ЗАО «Издательство БИНОМ», 1998

25. Портер. М. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2006

26. Рубанова И.Н. Управление рынком туристских услуг. Учеб. пособие.- М.2004

27. Саак А.Э., Пшеничный Ю.А.Маркетинг в социально-культурном сервисе и туризме.- СПб. Питер, 2007

28. Сергеев А.М. Поведение потребителей: учебное пособие - М.: Эксмо, 2006

29. Соломон М.Р. Поведение потребителей: Искусство и наук побеждать на рынке. М., 2003

30. Статт Д. Психология потребителя, СПб., 2003

31. Малхотра Н.К. Маркетинговые исследования: практическое руководство - М.: Вильямс, 2002

32. Моисеева Н.К. Стратегическое управление туристской фирмой.- М.: Финансы и статистика, 2001

33. Цахаев Р.К., Муртузалиева Т.В., Алиев С.А. Основы маркетинга: Учебник – М.: Издательство «Экзамен», 2005.

34. Черчилль Г.А. Маркетинговые исследования. СПб.: Питер, 2002

35. Эванс Дж. Р., Берман Б.М. – М.: Экономика, 1993

36. Энджел Д. Поведение потребителей. СПб.: Питер Ком, 1999

Сводный план 2011 г., поз 283

Поиск по сайту: