АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Функции инновационного менеджмента в кадровой работе

Читайте также:
  1. BRP открывает новый виток инновационного развития с выпуском платформы Ski-Doo REV
  2. I. Формирование глобального инновационного общества
  3. II. Основные задачи и функции
  4. III. Предмет, метод и функции философии.
  5. IV. Далее в этой лабораторной работе необходимо создать и сохранить запрос для отображения средних цен на все товары по таблице «Товары».
  6. XVIII. ПРОЦЕДУРЫ И ФУНКЦИИ
  7. А) ПЕРЕДАЧА НА РУССКОМ ЯЗЫКЕ ФУНКЦИИ АРТИКЛЯ
  8. А. Средняя квадратическая погрешность функции измеренных величин.
  9. Абстрактные классы и чистые виртуальные функции. Виртуальные деструкторы. Дружественные функции. Дружественные классы.
  10. Автоматизация функций в социальной работе
  11. Адаптивные функции
  12. Административные, социально-психологические и воспитательные методы менеджмента

· организация и проведение научно-аналитических работ в области развития кадровой работы государства, региона, отрасли, организации;

· организация подготовки персонала, повышение его квалификации

· поиск, набор, отбор кадров для организации

· деловая оценка персонала

· передвижение персонала внутри организации и др.

7.4. Классификация нововведений в кадровой работе, кадровая реформа;

Кадровая реформа - крупномасштабное кадровое нововведение, направленное на кардинальное изменение или обновление кадрового потенциала в соответствии с качественно новыми целями и задачами развития социально-экономических систем и структур.

Перестройка деятельности кадровых службдолжна осуществляться по следующим основным направлениям:

· обеспечение комплексного решения задач качественного формирования и эффективного использования потенциала персонала на основе управления всеми компонентами человеческого фактора - от начальной трудовой подготовки и профориентации молодежи до заботы о ветеранах труда и пенсионерах;

· широкое внедрение активных методов поиска и целенаправленной подготовки необходимых для организации работников. Проблема опережающей подготовки рабочих и специалистов для освоения новой техники и технологии требует от кадровых служб совершенствования планирования подготовки кадров;

· планомерная работа с резервом для выдвижения, которая в настоящих условиях должна строиться на таких организационных формах, как планирование деловой карьеры, подготовка кандидатов на выдвижение по индивидуальным планам, ротационные передвижения руководителей и специалистов, обучение на специальных курсах и стажировка на соответствующих должностях;

· пересмотр подходов к обеспечению стабильности трудовых коллективов, повышению трудовой и социальной активности персонала на основе совершенствования социально-культурных и нравственно-психологических стимулов;

· обеспечение социальных гарантий в области занятости, что требует квалифицированного соблюдения порядка трудоустройства и переориентации высвобождаемых работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций;

· переход от преимущественно административных методов управления кадрами к цивилизованным формам подбора, расстановки и оценки персонала, что влечет за собой умение применять методы психологического тестирования, социологические методы изучения общественного мнения и др.;



· укрепление кадровых служб квалифицированными специалистами, повышение их авторитета, в связи с чем необходима система подготовки, переподготовки и повышения квалификации организаторов служб управления персоналом;

· полное обновление научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы.

Управление персоналом должно быть интегрировано в систему общего руководства и стратегического планирования. Речь не идет о смене ориентации кадровых служб. Наоборот, утверждается взгляд, что служба персонала должна определять стратегическое направление своей собственной работы, которое делает ее необходимым звеном в общей структуре управления.

7.5. Инновационный потенциал работника;

Инновационный потенциал кадров организации - способность кадров:

· - к позитивно-критическому восприятию новой информации;

· - к приращению общих и профессиональных знаний;

· - к выдвижению новых конкурентоспособных идей;

· - к нахождению решений нестандартных задач и новых методов решения традиционных задач;

· - к использованию знаний для практической реализации новшеств.

Инновационный потенциал работника - способность работника:

· - к восприятию новой информации;

· - к приращению своих профессиональных знаний;

· - к выдвижению новых конкурентоспособных идей;

· - к нахождению решений нестандартных задач и новых способов решения стандартных задач.

 

7.6. Новатор, новаторская деятельность;

Новатор - человек, вносящий и осуществляющий новые, прогрессивные идеи или приемы в некоторой области деятельности.

Инноватор - специалист, активно участвующий в инновационном процессе, умеющий действовать в условиях неопределенности и риска, находить нетрадиционные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

От деятельности инноваторов более всего получают те организации, которые имеют разветвлённую систему поддержки своих энтузиастов и обеспечивают тем самым им успех.

. Большинство инновационных организаций отличаются полнотой систем поддержки инноваторов, а инноватор занимает ключевое место в системе инновационного управления персоналом. К характерным чертам инноватора чаще всего относят способность активно участвовать в инновационном процессе, успешно действовать в условиях неопределённости и риска, находить нестандартные решения проблем, обеспечивать высокую продуктивность и коммуникабельность.

В качестве инноватора может выступать и учёный -«генератор идей», и конструктор, доводящий их до рабочих чертежей, и квалифицированный рабочий, выступающий с новаторским предложением по совершенствованию продукта или технологии, и менеджер, возглавляющий инновационный проект, и маркетолог, продвигающий новый товар на рынке инноваций.

Современный менеджмент признаёт необходимость дифференцированного подхода к инноваторам. В его основу закладывается типизация ролевых функций участников инновационного процесса. Поэтому принято выделять работников (или определённую потребность в них), которые:

1. Инициируют новые идеи как на стадии НИОКР, так и в ходе всего инновационного процесса (инноваторы -«генераторы идей»).

2. Обеспечивают постоянные коммуникации, аккумулируют различные виды научно-технической, коммерческой и прочей информации и распространяют её в организации (инноватор -«информационный привратник»).

3. Формируют условия для продвижения новых идей, ориентируют участников на конечный результат, выступают лидерами нововведений и постоянного обновления организации (инноватор – интрапренёр).

«Генераторы идей» - важнейшие представители инновационного персонала. К их характерным особенностям относятся способность выдавать в сжатые сроки большое число оригинальных предложений, изменять область деятельности и предмет исследования, стремиться к решению сложных проблем, независимость в суждениях, способность относиться негативно к навязываемым мнениям и ряд других. В качестве «генераторов идей» могут рассматриваться не только ведущие учёные и специалисты, но и инженеры, квалифицированные рабочие, выступающие с так называемыми «вторичными инновациями» (особенно это характерно для Японии), функциональные специалисты.

В западной литературе имеются различные подходы к дифференциации «генераторов идей». В частности, предлагается их делить на изобретателей, которые обладая нестандартным мышлением, занимаются постановкой проблем, выявлением перспективных нововведений и возможностей НИР; «синтезаторов», которые комбинируют разнообразные идеи и ищут оптимальные пути решения проблем, постановкой которых обычно не занимаются. Здесь особую важность имеет междисциплинарная подготовка, способность разбираться одновременно в технических, производственных и коммерческих вопросах; «аналитиков», которые ориентируются на создание и производственное освоение конкретных инноваций.

Считается, что именно «синтезаторов» и «аналитиков» не хватает сегодня России для развития инновационной деятельности.

Ещё один тип инновационного персонала - «информационный, технологический, рыночный привратник» - определяется способностью работников улавливать и перерабатывать свежие идеи, новейшую информацию из внешней среды. В некоторых инновационных организациях публикуются официальные списки с указанием персоналий «привратников», которые накапливают и передают прогрессивный опыт, «подпитывают» творческую деятельность на разных этапах инновационного процесса. Для их деятельности требуется хорошее информационное обеспечение, допуск к банкам данных и специализированным публикациям, представление возможностей для активного межличностного общения, участия в семинарах, конференциях.

Инноватор-интрапренёр - ключевая фигура всей системы инновационного управления персоналом. Интрапренёр - руководитель, поддерживающий и продвигающий новые идеи, в том числе и свои собственные, и обеспечивающий их доведение до реального воплощения в инновационные продукты. Его роль особенно велика в рамках «предпринимательского» подхода, учитывающего степень риска и неопределённости, связанные с созданием новшеств. Необходим тщательный отбор интрапренёров на ключевые посты в инновационном процессе, оказание им поддержки со стороны высшего руководства, предоставление дополнительных возможностей для преодоления бюрократических барьеров в организации.

Западные специалисты выделяют следующие типы интрапренёров:

технический интрапренёр специалист по технико-технологическим аспектам инноваций и обеспечению продвижения идей к их технической реализации;

интрапренёр-администратор, осуществляющий административное руководство ходом инновационного процесса, координирует использование материальных, финансовых и человеческих ресурсов;

социальный интрапренёр - менеджер, который объединяет усилия персонала по созданию новшеств. В частности, он информирует работников о целях и текущих результатах нововведений, предусматривает появление новых функций, обеспечивает участие работников в принятии решений, сглаживает межфункциональные и межличностные конфликты.

Интересна классификация американского исследователя инновационной деятельности Майкла Киртона, который выделил по стилю поведения «инноваторов-генераторов идей» и «инноваторов-адапторов». Первые склоны все делать по-новому, а вторые предпочитают совершенствовать уже существующее (табл. 8.2).

Таблица 7.2 Адапторы и «генераторы идей» по Майклу Киртону

Адаптор «Генератор идей»
1 Важен для функционирования организации всё время, но иногда ему необходимо «проявить свои взгляды» 1. В организации он идеален при не­запланированном кризисе или застое, чтобы помочь выйти из них. Но при этом его необходимо контролировать
2. Характеризуется как надёжный, аккуратный, квалифицированный, методичный, осмотрительный, дисциплинированный, комфортный 2. Считается недисциплинированным, мыслит беспорядочно, неординарно подходит к решению задач
3. Известен как надежный, подчиняющийся правилам, зависимый. Подвержен синдрому самосохранения 3. Известен как надежный, непрактичный, часто шокирует своих противников
4. Исполняет властные полномочия согласно должностным предписаниям 4.Стремится быть неофициальным лидером
5. Редко пренебрегает правилами, только когда имеет сильную поддержку 5. Часто нарушает правила, не уважает обычаев
6. Часто сомневается в себе, реагирует на критику   6. С тех пор, как выработал свою систему убеждений, практически не сомневается в себе, не нуждается в поддержке большинства, когда выступает против оппозиции
7 Подводит безопасную базу под рискованные инновационные мероприятия 7. Приветствует динамизм, приносимый периодическими радикальными изменениями, без которых предприятие может стать застойным
8. Знает свое дело 8. Выдвигает уникальные идеи
9. Предсказуем и стабилен 9. Гибок и изобретателен
10. Хороший руководитель, если есть время и деньги 10. Не теряется, если ресурсы ограничены
11. Организованный 11 Спонтанный
12 Тщательно планирует 12. Энтузиаст, действует по вдохновению
13 Подводит план под идеи и инновации 13. Открывает новое
14 Изобретателен в продуктивности 14. Продуктивен в творчестве
15. Готов идти на риск только в крайних случаях, кажется ограниченным 15. Идет на риск под влиянием импульса, кажется самонадеянным
16. От добра добра не ищет 16. Может искать, перемен ради самих перемен

Источник: [Ландрам, 1997, с. 93-94]

Поведение инноватора, действующего в стиле «адаптор», можно в большом количестве встретить в крупных индустриальных организациях. Креативные личности, попадающие под категорию «генераторы идей» наиболее характерны для постиндустриальных организаций.

В практике продвинутых инновационных организаций распространены разнообразные формы моральной поддержки и поощрения инноваторов. Это индивидуальное и групповое награждение, присвоение почётных титулов и званий, публичное вручение грамот и сертификатов, значков и жетонов, публикации результатов соревнований и конкурсов во внутрифирменных газетах и бюллетенях. Многочисленные, в том числе и символические формы поощрения позволяют охватить большое число работников. Так, в корпорации ЗМ для изобретателей установлены специальная «Карлтон-награда» за значительный вклад в развитие технического потенциала фирмы и дополнительные гранты из специальных фондов.

7.7. Кадровая элита;

Высококвалифицированные специалисты, как правило, в своей трудовой деятельности, обладают определенной автономией и независимостью. Они защищены выгодными контрактами, дипломами, лицензиями, сертификатами, что сильно затрудняет приток новых работников в эту сферу из других сегментов рынка труда. Характер труда и поведение таких работников также отличается от массы остальных работников. У них наблюдается высокий уровень мотивации, инициативы и творческого мышления, автономность в работе и коммуникативная компетентность. По существу, эти специалисты не нуждаются в профсоюзах как защитниках их интересов, так как особое положение таких работников позволяет им самостоятельно отстаивать свои права. Отличает их и способность быстро адаптировать новые разнообразные знания (познавательная мобильность). Часто эту группу новых работников определяют как «интеллектуальную элиту», «работников знаний» или «работников в золотых воротничках».

Следует особо отметить, что высокий профессионализм позволяет им эффективно сочетать работу по найму с собственной предпринимательской деятельностью. Мотивами такого поведения является стремление к творческой самореализации и страховке на случай потери основной работы. Уже в 1996 г. 30 млн американцев были заняты индивидуально в собственных фирмах.

Современные «работники знаний» уже не имеют жёсткой зависимости от компании, так как могут производить свой информационный продукт и вне её структур, имея необходимые средства производства в личной собственности. Такой работник предлагает работодателю не свои способности к труду, а его результат, не рабочую силу, а потребительную стоимость, воплощённую в том или ином информационном продукте или новой производственной технологии. В результате возникает ситуация, когда всё большая часть персонала стремится работать вместе с компанией, например, обрабатывая её информационные потоки, а не на компанию, т.е. складывается положение, когда компания больше нуждается в сотрудниках, чем они в ней.

Сегодня всё более частыми становятся случаи, когда внешне процветающие компании резко снижали свои производственные показатели и даже поглощались конкурентами в связи с тем, что не могли обеспечить своим интеллектуальным работникам желанные условия деятельности, и с их уходом теряли тот интеллектуальный капитал, который прежде выступал основой их инвестиционной привлекательности. Так, уход из компании «Вессо-Линк» значительной части менеджеров на несколько недель парализовал её деятельность. Кроме того, компания понесла значительные дополнительные расходы, связанные с поспешным набором новых сотрудников и представлением клиентам бесплатного обслуживания в течение месяца в качестве компенсации временных неудобств. Собственник не учёл, что в высокоинтеллектуальном бизнесе менеджер как владелец «ноу-хау» становится едва ли не основным производственным ресурсом. Например, для российского отделения IBM неприятным сюрпризом стал переход его руководителя С.Карелова, команда которого за 4 года сумела увеличить объём бизнеса в 40 раз, в компанию Silycon Graphicks, а для компании Mars - уход в 1993 г. ряда российских менеджеров, обеспечивших фирме прорыв на российский рынок в 1991-1992 годах.

Все эти обстоятельства с очевидностью обусловливают тот факт, что управлять современными творческими работниками традиционными методами невозможно.

7.8. Цели, функции подразделений служб управления персоналом по разработке и внедрению нововведений в кадровой работе;

Службы по персоналу эффективно работающих компаний и соответственно их менеджеры решают следующие задачи:

4. подбор персоналаразного уровня, учет изменений, происходящих с работниками (семейное положение, служебные перемещения с изменением функций и т.п.);

5. обучение, повышение квалификации или переквалификация персонала (стажировка на других предприятиях и за рубежом, обеспечение специальной литературой по профилю деятельности и иными каналами профзнаний и профнавыков);

6. создание оптимальных условий для эффективной деятельности работников (психологический климат, комфортное рабочее место, питание и др., т.е. выработка адекватных рекомендаций руководству по улучшению деятельности предприятия связанных с рабочим бытом персонала и отношениями между работниками, по множеству возникающих конкретных ситуаций);

7. социальные вопросы, т.е. забота об отдыхе, здоровье, жилищных условиях работников, программы поощрения и внимания (дни рождения, подарки к праздникам льготы разного типа - от автомобиля до путевки на престижные курорты);

8. юридические и дисциплинарные аспекты взаимосуществования работника и организации - от разного типа контрактов до рассмотрения жалоб, конфликтных ситуаций, разъяснения полномочий;

9. контакты с внешними организациями(инспекцией по труду, юридическими органами и адвокатурой, вышестоящими организациями, отраслевыми профсоюзами учебными заведениями, местными органами власти и т. д.).

Расширение сферы деятельности служб управления персоналом приводит к более широкому набору функций:

· Планирование кадров

· Вербовка

· Отбор

· Зарплата и льготы

· Профессиональная адаптация

· Обучение

· Аттестация

· Перестановка

· Подготовка руководителей

Задачи кадровых служб.

Традиционно в прошлом кадровые службы выполняли функции:

· учета личного состава и

· посредника в отношениях администрации с профсоюзами.

Исходя из этих функций основу кадровых служб составляли подразделения по трудовым отношениям, которым вменялось в обязанность ведение переговоров с профсоюзами, обеспечение требований, предусмотренных трудовым контрактом, организация найма рабочей силы, подавление или смягчение трудовых конфликтов.

Другой важнейшей функцией кадровых служб было оформление личных дел, регистрация и исполнение кадровых решений, принимаемых линейными руководителями, расстановка кадров, составление должностных инструкций. Эти традиционные функции сохранились и в новых службах, но уже не они определяют главное содержание кадровой работы.

Основным содержанием их работы стало,

во-первых, обеспечение организации трудовыми ресурсами высокого качества(планирование потребности, активные методы отбора и найма, управление потерями, анализ текучести и т.п.);

во-вторых,развитие кадров (подготовка и повышение квалификации, планирование карьеры, оценка и др.);

в-третьих, их поддержка и стабилизация (совершенствование стимулирования труда и социальных выплат, медицинского обслуживания, техники безопасности).

Об этом можно судить по перечню направлений деятельности кадровых служб. Значительная часть времени расходуется на решение штатных проблем (набор, отбор, ориентация, оценка, дисциплина). Следующее по величине направление - компенсации и пособия, далее - обучение, повышение квалификации и, наконец, трудовые отношения. Другие направления деятельности занимают 5% и менее времени в работе отдела управления персоналом.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом, показано в табл.

Таблица 7.2.

Распределение фонда времени между функциями, связанными с управлением персоналом*

Функции управления персоналом Затраты времени, %
Трудовые отношения
Учет и делопроизводство
Программы управления персоналом
Организация заработной платы
Условия труда, ТБ
Обучение персонала
Программы равных условий занятости
Вахтенные службы, обеспечение секретности

Обращает на себя внимание тот факт, что функция ведения учета и делопроизводство не превышают 10% в общем фонде времени кадровой службы, несмотря на возросший объем перерабатываемой и учитываемой информации.

Четвертая часть времени приходится на "программы управления персоналом", т.е. на углубленную разработку и реализацию специальных мероприятий социально-кадрового характера, направленных на привлечение тех или иных категорий персонала, повышение уровня мотивации работников, дисциплинарные действия, исследование психологического климата и др. С учетом программ создания и поддержания равных условий занятости деятельность организационно-аналитического характера занимает 57% всего времени.

Как видно из приведенных данных, в обязанность кадровой службы входит разработка систем оплаты труда (в каждой организации она имеет индивидуальные отличия, специфические черты). При этом организация проводит аналитическую оценку и тарификацию работ, разрабатывает собственную шкалу должностных окладов, систему премий и разнообразные формы дополнительных выплат по результатам работы и систему внутрифирменных льгот, а также системы социального страхования с привлечением на долевой основе собственных средств. Одновременно кадровая служба в большинстве фирм занимается вопросами, связанными с начислением заработной платы.

Более детальная разбивка бюджета времени по функциям показывает следующую структуру работы службы управления персоналом (порядок мест):

1) отношения с профсоюзом и работниками;

2) отбор и набор персонала;

3) повышение квалификации работников;

4) социально-кадровое и организационное развитие;

5) организация заработной платы и научная организация труда;

6) разбор жалоб и оформление дисциплинарных действий;

7) планирование трудовых ресурсов и кадровых перемещений, работа с резервом;

8) разработка и введение программ социального страхования;

9) оформление и анализ увольнений;

10) оценка работников;

11) тарификация работ.

Многие крупные компании считают необходимым один раз в 2-5 лет осуществлять социологические исследования и анализ состояния морально-психологического климата, трудовых установок, межличностных отношений в своих организациях. Отдельные организации вменяют в обязанность кадровым службам анализ производительности труда работников (чаще это делают специальные центры повышения производительности). Наделяют их ответственностью (чаще частичной) за перестройку оргструктур управления, социально-кадровое развитие организации, обеспечение безопасности на производстве (лишь в пятой части фирм эти функции переданы иным функциональным подразделениям).

При известном упрощении можно следующим образом определить функции кадровых служб:

1. Осуществление прогнозирования, перспективного и текущего планирования потребности в кадрах, их движения, подбора и расстановки.

2. Осуществление систематического анализа состава кадров по профессиональному, общеобразовательному, возрастному и другим признакам.

3. Организация рациональной системы учета кадров и их движения внутри организации.

4. Осуществление процедуры подбора и расстановки кадров.

5. Формирование и проведение кадровой политики при найме, продвижении, перемещении, вознаграждении и пр.

6. Индивидуальное изучение работников номенклатуры того руководителя, которому подчинен отдел кадров.

7. Постоянный анализ структуры и состояния кадров, невыходов на работу, аварий, текучести, жалоб и претензий.

8. Организация планомерной оценки (аттестации и пр.) кадров представительными комиссиями.

9. Разработка мероприятий по повышению квалификации кадров и их переподготовке. Подбор кандидатур для направления на учебу (внутри или вне фирмы).

10. Формирование кадрового резерва и работа с ним.

11. Контроль и координация кадровой работы по всей организации. Проведение консультаций по работе с кадрами.

12. Систематический анализ структуры аппарата управления, выработка рекомендаций по улучшению организационных структур.

13. Составление учебно-информационных пособий по программам подготовки специалистов, справочников для служащих по организационно-должностным структурам и пр.

14. Организация медицинского обслуживания, пожарной и прочей охраны служебных зданий, организация работы приемных и пр.

15. Организация социального обеспечения персонала (страхований и пенсий).

16. Осуществление расчета и выдачи заработной платы сотрудникам и контроль за этой функцией.

17. Проведение конкурсов на вакантные места.

18. Организация процесса адаптации новых работников.

19. Тарификация рабочих мест.

20. Оценка уровня безопасности, комфортабельности и условий труда.

21. Выработка правил оценки результатов труда.

22. Определение условий социального обеспечения.

23. Установление компенсаций и льгот.

24. Контроль затрат на персонал.

25. Содействие улучшению психологического климата в коллективах.

26. Управление трудовыми отношениями.

27. Документирование работы с кадрами. Обработка, выдача и хранение соответствующих документов. Подготовка отчетов.

Вышеперечисленные функции могут быть разделены на традиционные (подбор и расстановка, повышение и награждение; оценка, контроль, документирование) и новые (определение потребностей в кадрах на известный период, составление программ подготовки, автоматизированный учет состояния кадров и пр.), а также на основные (прогнозирование потребности, подбор, подготовка и контроль кадров) и вспомогательные (консультирование, анализ организационных структур, обеспечение медицинского обслуживания и пр.).

На передовых в отношении решения трудовых вопросов предприятиях служба персонала объединяет функции отдела кадров, подготовки кадров и профдиагностики и отдела организации труда и заработной платы. Тем самым создаются предпосылки для установления системной связи между использованием трудового потенциала каждого работника и его трудовым доходом, которая находит отражение в условиях трудового договора.

Новый подход заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Многие функции, относящиеся к человеческим ресурсам и ранее рассредоточенные по экономическим, производственно-техническим и другим сферам управления, реализуются сегодня службами управления персоналом (здесь и далее используем как синоним "кадровыми").

Кадровые службы анализируют кадровые инвестиции, разрабатывают программы привлечения рабочей силы, мотивации и стимулирования работников, организуют кадровое планирование, систематический отбор рабочей силы.

Интегрированная кадровая служба выполняет сегодня функции, которые ранее не входили в сферу работы с кадрами. Прежде всего речь идет о выполнении функций анализа, прогнозирования и обоснованного определения потребности в работниках, укомплектования персонала с использованием внутреннего и внешнего рынков труда, профдиагностики и профориентации, организации обучения работников оценки использования их потенциала и возможностей профессионального и должностного продвижения.

Служба персонала следит за адаптацией новых сотрудников, занимается вопросами охраны и режима труда, контролирует состояние здоровья работников, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, оказывает социальную помощь, а главное, гарантирует занятость. Последнее - принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения, не посягая при этом на право увольнять. Менеджер по занятости организует профориентацию и переподготовку, с тем чтобы работник смог реализовать свой потенциал в данной фирме..

Некоторые руководители считают, что на сегодняшний день вопросы найма рабочей силы превратились в стратегическую проблему развития, а проще говоря, выживания предприятия в условиях рыночной конкуренции. В этой связи особое значение приобретает участие кадровых служб в текущем, среднесрочном и долгосрочном планировании потребностей производства в наемных работниках.

Во многих организациях отделы человеческих ресурсов включают такие не совсем традиционные для управления персоналом функции, как охрана труда и окружающей среды (как правило, отдельный сектор, особенно в компаниях, занятых деятельностью, связанной с повышенным риском для здоровья людей и окружающей среды), внутриорганизационная коммуникация, администрация, управление офисом, парком автомобилей компании и т.д. Очень часто такие "вспомогательные службы" объединяются в административно-хозяйственный отдел, начальник которого подчиняется непосредственно руководителю службы управления персоналом организации. Организационная структура служб управления персоналом зависит в первую очередь от состава задач, которые на них возлагаются, а их развитие происходит в соответствии с развитием каждой данной организации.

В результате новых подходов к формированию организационной структуры управления предприятием удавалось объединить службы, занимающиеся общей задачей, в рамках единой функциональной подсистемы, и тогда результаты работы качественно улучшались. Примером такого объединения служб можно назвать отдел условий труда, созданный в свое время на Волжском автомобильном заводе. В состав этого отдела вошли практически все подразделения, занятые решением вопросов условий труда и физкультурно-оздоровительной работы. Это дало возможность улучшить условия труда персонала.

Службы управления персоналом в настоящее время должны рассматриваться в числе ведущих структурных подразделений организации.

В практике западного менеджмента(например, США и стран Западной Европы) к числу основных задач системы управления персоналом относят:

· обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

· совершенствование мотивационных систем персонала;

· повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

· развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

· сохранение благоприятного морального климата;

· управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации; планирование карьеры - продвижение по службе;

· творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

· совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого персонала.

7.9. Восприимчивость организации к нововведениям;


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.039 сек.)