АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Разработка и реализация системы обучения персонала

Читайте также:
  1. I. Формирование системы военной психологии в России.
  2. II. Заработная плата распорядительского и вспомогательного персонала
  3. II. Цель и задачи государственной политики в области развития инновационной системы
  4. II. Экономические институты и системы
  5. III. Распределение часов по темам и видам обучения
  6. III. Распределение часов по темам и видам обучения
  7. IV. Заочная форма обучения (среднепрофессиональное образование)
  8. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  9. А). Системы разомкнутые, замкнутые и комбинированные.
  10. А. И. Герцен – основатель системы вольной русской прессы в эмиграции. Литературно-публицистическое мастерство
  11. Абиотические компоненты экосистемы.
  12. Абстрактные линейные системы

 

Многочисленные исследования показали, что в большинстве организаций преобладают общие и поверхностные подходы к вопросам профессиональной подготовки и обучению персонала. Наиболее проблемными областями в деятельности организаций считаются:

· неэффективность в воспитании предпринимательского духа;

· неэффективность в обучении людей бороться и побеждать в конкурентной борьбе.

Из всех возможных методов профессиональной подготовки и обучения наиболее результативным является тренинг. Тренинг и обучение персонала – не единственное решение проблем, но, судя по сумме затрат, одно из самых популярных. Все это приводит ко все большей распространенности среди работодателей такой точки зрения, что хорошего работника нельзя купить, его можно только создать. Сам работник также имеет исключительно большую заинтересованность в приобретении новых навыков на рабочем месте: они гарантируют ему продвижение по работе. По имеющимся данным, обучение на рабочем месте приводит к увеличению зарплаты на 30%. Исследования также показывают, что риск оказаться безработным прежде всего и главным образом ударяет по работникам с низкой квалификацией.

Эффективный тренинг способен дать человеку новые навыки, которые он сможет применять на практике, причем навыки в сложнейших сферах, таких как воздействие на производство, клиента или управление подчиненными. Тренинг потенциально является очень мощным инструментом, но чтобы он действительно принес пользу, он должен быть очень тщательно продуман и спланирован. Исходный вопрос для любой организации – цель тренинга? Можно выделить три основные функции тренинговых программ:

· Тренинг как способ ликвидировать разрыв между навыками сотрудников и требованиями к должности.

· Тренинги как одно из средств построения корпоративной компетенции работников.

· Тренинги как способ решения актуальных задач компании.

Остановимся подробнее на тех тренингах, которые ориентированы на задачи повышения корпоративной компетенции, то есть способностей персонала (объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы), личностных свойств (инициативность, коммуникабельность, надежность) и мотивации (стремление сделать карьеру, круг профессиональных и личных интересов и т.п.). Как только компетенции переведены на язык описания действий человека на своем рабочем месте, оказывается возможным планирование обучения и развития.



Для планирования содержания тренинга важно понимать те основные блоки навыков и компетенций, развитие которых может служить целью бизнес-тренингов. Если рассматривать работников разных уровней, можно увидеть следующие факторы, влияющие на эффективность их деятельности:

· способность работника организовать самого себя (планирование и управление временем, принятие решений, аналитическое мышление, мотивация достижений, уверенность в себе);

· способность работника координировать свою деятельность с коллегами и быть полезным членом команды (командная ориентация, коммуникация и влияние на горизонтальном уровне, разрешение конфликтов, позитивное мышление при командном взаимодействии);

· способность работника эффективно взаимодействовать с клиентами и учитывать их потребности (сервисная установка, выявление и развитие потребностей клиента, влияние в ходе переговоров, построение долговременных отношений).

Оценка эффективности бизнес-тренингов определяется в основном по бизнес-показателям. Подавляющее большинство организаций в конечном итоге стремится к увеличению трех конечных бизнес-показателей:

· объем(произведенных или проданных продуктов);

· доля рынка(занимаемая доля рынка по аналогичным продуктам);

· прибыльность(насколько прибыльным является бизнес, в том числе, насколько низки расходы по отношению к доходам).

Вообще взаимосвязь тренинга и бизнес - показателей крайне сложная, опосредованная многими факторами. Помимо навыков людей, на бизнес - показатели влияет множество факторов. Не всегда новый навык может проявиться, точно так же, как улучшение бизнес - показателей может быть не связано с изменением компетенции людей. Однако следует иметь в виду, что предоставление качественного тренинга не является достаточным условием получения бизнес - результатов. Для этого необходима интеграция системы тренинга с рядом других факторов:

· поддержка со стороны руководства организацией и обязательства с ее стороны делать все необходимое;

· диагностика корпоративной компетенции, прежде чем погружаться в тренинг, провести изучение обстановки – какой тренинг нужен, что произойдет с новыми навыками – не являются ли структура или среда компании несовместимыми с результатами тренинга; выяснение потребностей клиентов и т. д.;

· аудит – проверка результатов третьими лицами или ответственными за обучение работником компании; отказ от тренингов, которые не дают результатов;

· научение в действии – постоянная постановка конкретных бизнес - задач на основе приобретенных навыков;

· множественность средств обучения – групповое, по книгам, с применением технических средств, с приглашением людей, лекционное и т. д. в соответствии с индивидуальными запросами;

· получение обратной связи от клиентов;

· долгосрочное измерение результатов – компании должны постоянно и в течение длительного времени наблюдать, что происходит в их деятельности и как тренинг отражается на их работе.

Исследование, проведенное Национальным центром США по изучению уровня квалификации рабочей силы, выявило, что по всем категориям работающих 10%-ное повышение среднего уровня образования оборачивается 8,6%-ным повышением производительности их труда. В учреждениях непроизводственной сферы 10%-ное повышение уровня образования порой приводит к 11%-ному повышению продуктивности. Исследование охватывало менеджеров и владельцев 3000 учреждений. Интересно, что недостаточный уровень квалификации сотрудников (по данным исследования, проведенного немецкими экономистами) является причиной 48% случаев банкротств фирм и предприятий.

Основываясь на приведенном выше материале, можно определить следующую тематику тренингов для сотрудников различного уровня (табл. 6.6.). В матрице использованы 3 степени желательности проведения того или иного тренинга для конкретного работника:

+++ – тренинг обязателен;

++ – тренинг весьма желателен;

+ – тренинг мог бы быть полезен.

Многие организации пытаются собственными силами организовать обучение сотрудников, не привлекая специалистов со стороны. В этом случае следует иметь в виду преимущества и недостатки проведения обучения сотрудников организации как собственными силами, так и с привлечением сторонних организаций или специалистов.

В мировой практике большинство компаний сочетает обучение сотрудников в собственных тренинг - центрах с привлечением внешних специалистов (табл. 6.7, 6.8).


Таблица 6.6

Матрица потребностей в тренинге

 

Должность     Курс обучения Менеджеры высшего уровня Менеджеры среднего и низшего уровня Работники службы продаж Работники клиентской службы   Секре-тари
Решение проблем ++ ++ + +  
Работа управлен-ческой команды   Эффектив-ные совещания   Деловые перегово-ры   Навыки презента-ций   Навыки продаж   Работа с клиентами   Деловая этика и протокол +++     ++   +++   ++     +     + +++     ++   ++   ++     +     +   ++     +   +++   +++     ++     ++ ++     +   +++   +     +++     +++ +     +   +     +     ++

 

Таблица 6.7

Организация обучения собственными силами (преимущества / недостатки)

 

Преимущества Недостатки
1.Возможность комплексного подхода к обучению в рамках единой организации. 2.Знание внутрифирменной специфики деятельности компании. 3.Относительно низкая себестоимость проведения обучения. 4.Отсутствие утечки информации вовне. 5.Возможность формирования единых стандартов обучения в компании. 1.Большие накладные (постоянные) расходы на тренеров, административный персонал, дополнительные помещения и т.д. 2.Ограниченный набор учебных программ и специалистов-преподавателей (тренеров). 3.Замкнутость организации в себе, отсутствие свежего взгляда. 4.Необходимость обучения самих тренеров и привлечение новых специалистов в случае возникновения новых потребностей в обучении. 5.Постоянные финансовые расходы, не зависящие от загрузки тренинг центра.

 

Таблица 6.8.

Организация обучения с привлечением внешних специалистов (преимущества/недостатки)

Преимущества Недостатки
• Возможность выбора организацией - провайдеров и тренеров • Возможность избавиться от расходов, связанных с содержанием собственного учебного центра • Возможность получить свежие взгляды и подходы к стоящим перед организацией задачам • Более высокие гонорары, выплачиваемые внешним провайдерам, по сравнению со своими специалистами • Риск купить некачественный тренинг • Проблема возможной утечки информации
• Возможность обращаться к • Внешним провайдерам сложнее
провайдерам тренингов по мере понять специфику организации-
возникновения потребностей у заказчика
организации-заказчика • Необходимость дополнительной
• Независимость и объективность координации и согласования при
внешних провайдеров работе с внешними провайдерами
• Финансовая ответственность  
внешнего провайдера за свою работу  

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.007 сек.)