АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Методы оценки эффективности труда персонала

Читайте также:
  1. B) Характер труда
  2. I. Отчисления в Государственный Фонд социальной защиты населения Минтруда и социальной защиты РБ (Фонд соц. защиты).
  3. I. Понятие и значение охраны труда
  4. I. Психологические условия эффективности боевой подготовки.
  5. II. Законодательство об охране труда
  6. II. Заработная плата распорядительского и вспомогательного персонала
  7. II. Методы непрямого остеосинтеза.
  8. III. Государственный надзор и контроль за соблюдением законодательства об охране труда
  9. III. ДРУГИЕ ОЦЕНКИ КОЛЛЕКТИВНОЙ ДУШЕВНОЙ ЖИЗНИ
  10. III. Требования охраны труда во время работы
  11. III.4. Критерии оценки преступления. Вина
  12. IV. Оплата труда

 

Наиболее важной задачей управления персоналом фирмы является оценка его деятельности. Оценка результативности труда каждого работника направлена на определение уровня эффективности выполнения его работы. Она характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо структурного подразделения организации. Результат труда работника может влиять на достижение цели подразделения или организации в целом. Оценка результативности труда персонала имеет следующие цели:

· повышение эффективности работы персонала;

· назначение адекватного вознаграждения за работу персонала;

· принятие решения, связанного с трудовой карьерой сотрудника.

В практике работы отечественных предприятий проблема адекватной и точной оценки труда отдельного сотрудника до сих пор остается не решенной. Это означает, что модели трудовых отношений и управления человеческим фактором должны быть серьезно реформированы в направлении существенно лучшего (на порядок) использования творческих способностей человека.

Творческие способности человека проявляются через его компетенцию, которая является центральным понятием всей концепции управления персоналом.

Компетенции – это рациональное сочетание способностей, личностных качеств и мотивации персонала фирмы, рассматриваемых во временном интервале (рис. 6.5.).

 

Рис. 6.5. Содержание и сущность понятия «компетенция»

 

Оценивая компетентность персонала, мы оцениваем в самом общем виде:

· способности персонала (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т. п.);

· личностные свойства (инициативность, коммуникабельность, надежность и т. п.);

· мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.).

Компетенция персонала – категория очень динамичная, развивающаяся. Она может быть значительно повышена за счет постоянного обучения, самообразования, приема работников со стороны и особенно мотивации. Поэтому задачами управления персонала является оптимизация результативности его действий, которая зависит от компетенции и мотивации.

Виктор Врум – автор процессуальной теории мотивации (теории ожиданий) предложил рассматривать результативность, как функцию от умелой мотивации компетенции, то есть



Результативность = f (компетенцияхмотивация)

Отсюда следует вывод о том, что для повышения эффективности работы фирмы необходимо во-первых, развивать компетенцию каждого работника, и во-вторых, совершенствовать формы мотивации труда. Развитие компетенции может осуществляться как за счет профессионального образования, организуемого фирмами, так и за счет самообразования работника. В связи с этим становится понятным стремление многих фирм вкладывать огромные финансы в профессиональное обучение, кружки качества, ротацию персонала, зарубежные стажировки и т. п.

Управление компетенцией может проходить как на уровне фирмы, так и на уровне личности. На уровне личности управление компетенцией осуществляется в следующей последовательности:

· сотрудник оценивает свою компетенцию в сравнении с требованиями занимаемой должности;

· активизирует полученные им знания и навыки в случае несоответствия их требованиям должности;

· принимает решение о необходимости дополнительного обучения, если эти умения не выводят работника на уровень соответствия требованиям должности.

· Управление компетенцией на уровне фирмы проводится специальными работниками и предусматривает:

· оценку потребностей фирмы в персонале в соответствии с целями и задачами фирмы;

· оценку уровня компетенции сотрудников;

· сопоставление наличных и потребных ресурсов по уровню компетенции;

· принятие решений по обеспечению соответствия наличных и потребных ресурсов (за счет обучения сотрудников или привлечения работников с рынка труда).

При оценке результативности труда важное практическое значение имеет правильное определение количественных и качественных показателей, отражающих конечные цели подразделения или фирмы в целом. Показатели, по которым оцениваются работники, называются критериями оценки.

Концепция оценки труда персонала фирмы основывается на том, что в качестве критериев оценки принимаются показатели оценивающие уровень компетенции работника.

Исследования, проведенные в ряде фирм США, показали, что частота использования разных критериев составляла: качество работы – 93%; объем работы – 90%; знание работы – 85%. Личными качествами, используемыми в роли критериев были: инициативность – 87%; коммуникативность – 87%; надёжностьи – 86%.

Выбор критериев оценки результативности труда работника зависит от его принадлежности к той или иной категории работников: руководители, специалисты и другие служащие.

Результат труда руководителя, как правило, выражается через итоги работы фирмы: рост прибыли, доля на рынке, рост числа клиентов и т. п., а также через социально-экономические условия труда работников (например, рост оплаты труда, увеличение льгот и т. п.).

Результаты труда специалистов определяются, исходя, из объема, качества, своевременности, полноты выполнения закрепленных за ними должностных обязанностей.

К критериям оценки результативности труда работников предъявляются определенные требования. Они должны:

· оказывать непосредственное и решающее влияние на результаты работы подразделения фирмы;

· приводить к достижению целей фирмы;

· влиять по крайней мере на 80% результатов труда работников.

Критериев оценки результативности труда не должно быть больше 5 – 6.

Выбор критериев определяется назначением критериев оценки, то есть тем, для решения каких конкретных задач используются результаты оценки. Так, например, если основными целями являются повышение результативности и определение заработной платы работников, то оценку следует производить по критериям результативности. Если же цель представляет собой продвижение по служебной лестнице – необходимы критерии, которые бы определяли потенциальную результативность на новом месте, и т. п.

Периодичность оценки зависит от многих факторов: специфики труда работника, срока истечения контракта, периода «рабочего цикла», существенное изменение результативности труда, окончание работы по каждой отдельной задаче и т. п.

Оценка результативности труда работника направлена на реализацию трех целей: административной, информационной и мотивационной (рис. 6.6.).

 

Рис 6.6. Основные цели оценки результативности труда работника

 

Административные цели. Оценка результативности труда работника проводится для принятия административных решений:

· повышения, понижения по работе;

· перевод на другую работу;

· поощрения, наказания;

· направление на обучение, переподготовку;

· прекращение трудового договора.

Информационные цели. Оценка эффективности труда работника позволяет информировать об относительном уровне его работы. Определить сильные и слабые стороны трудовой деятельности и скорректировать свое поведение.

Мотивационные цели. Результат оценки сам по себе является важнейший мотив поведения, а выявление сильных работников позволяет администрации объективно их вознаграждать.

Как показывают исследования, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте.

Таким образом, оценка степени результативности труда каждого работника – обязательный элемент контроля любой фирмы. Это одна из функций управления персоналом, направленная на определение уровня эффективности выполнения работы. Оценка уровня эффективности труда характеризует способность работника оказывать непосредственное влияние на деятельность конкретного подразделения или фирмы в целом.

В общем виде оценка результативности труда работника должна включать в себя следующие мероприятия :

· четкая формулировка требований, стандартов предъявляемых к конкретной должности;

· формирование системы критериев оценки уровня компетенции работника, ориентированной на выполнение должностных требований;

· комплексная (количественная и качественная) оценка труда работника;

· оценка соответствия способностей работника требованиям конкретной должности (определение меры близости между должностными требованиями и уровнем компетенции исполнителя);

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой вознаграждения за труд, то есть с определением заработной платы, размера премий, льгот и т. п.;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой служебного продвижения (карьерой) и развития сотрудника в рамках данной фирмы;

· создание механизма, связывающего результаты оценки труда работника с системой повышения квалификации и переподготовки сотрудников.

Методы оценки труда персонала. В большинстве фирм в оценке участвуют руководители всех рангов, а также работники отдела персонала. Руководители и работники отделов персонала должны освоить современные методики оценки работников.

В практике работы зарубежных фирм наибольшее распространение получили такие методы оценки, как графическая шкала оценки; метод альтернативного ранжирования; метод попарного сравнения; метод принудительного распределения; метод критических случаев; рейтинговые шкалы, привязанные к качеству работника; метод управления по целям.

Рассмотрим содержание, достоинства и недостатки некоторых методов оценки результатов трудовой деятельности, которые хорошо зарекомендовали себя на практике в разных фирмах ФРГ, США, Японии1. Обсуждаемые ниже методы оценки заимствованы из источника [14].

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом аттестации сотрудников. Типичная графическая шкала оценки показана на рис. 6.7., где представлены количественные и качественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения обязанностей (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг сотрудника по конкретному критерию выражается в определенных численных значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы.

АТТЕСТАЦИЯ ФИО работающего_______________ Должность______________________ Отдел__________________ Номер платежной ведомости______________ Причина аттестации: 1 Годовая 2 Заслуги 3 Неудовлетворительное исполнение обязанностей 4 Конец испытательного срока 5 Продвижение 6 Другое_______ Дата вступления в должность ___/___ /___ Дата последней аттестации ___/___/___ Дата текущей аттестации ___/ ___/__ Инструкция: Тщательно оцените исполнение обязанностей работающим в отношении текущих требований работы. Проставьте рейтинг, указав оценки исполнения обязанностей. Обозначьте НД, если нет данных. Определите рейтинг внутри каждой шкалы и укажите в соответствующем квадратике. Значения будут суммироваться и усредняться для определения общего балла. ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЙТИНГА
0 — отлично — отличное исполнение обязанностей во всех областях, намного лучше других. ОХ — очень хорошо — результаты четко пре­восходят многие требования, относящиеся к должности. Исполнение обязанностей на выс­шем уровне и постоянно. Х — хорошо — достаточный и надежный уро­вень исполнения обязанностей. НУ — необходимо улучшение — неполное исполнение обязанностей в некоторых областях. Необходимо улучшение. Н — неудовлетворительное — в целом результаты неудовлетворительные и необходи­мо срочное улучшение. Невозможно никакое повышение по заслугам. НД — не аттестован — нет данных. Отвечает нормам исполнения обязанностей.
Общие критерии оценки Рейтинг Шкала   Комментарии
Качество — аккуратность, тщательность и приемлемость выполненной работы О ОХ Х НУ 100-90 90-80 80-70 70-60 Оценка  
Производительность — количество и эффективность работы, выполненной в некоторый период времени О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Оценка  
Знание работы — практические навыки и знания и информация, используемая при работе О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Оценка  
Надежность — насколько можно положиться на этого работающего по завершении задачи О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Оценка  
Пригодность — степень пунктуальности, соблюдения предписанной работы, перерывов на обед и перекуров и общая посещаемость О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Оценка  
Независимость — часть работы, выполненная с небольшим контролем или без него О ОХ Х НУ Н 100-90 90-80 80-70 70-60 менее 60 Оценка  
           

Рис 6.7. Графическая шкала оценивания с местом для комментариев

Учитывая то обстоятельство, что оценивать большое количество общих характеристик и факторов невозможно, многие фирмы выделяют лишь самые главные. На рис. 6.8. приводится форма оценки должности секретаря президента фирмы. В этой форме представлены пять главных обязанностей секретаря с указанием продолжительности каждой в процентах. В правой части формы предусмотрено место для комментариев и общей оценки исполнения обязанностей (своевременность доклада о проведенной работе, соблюдение режима работы).

 

  ФИО__________________________ Должность_____________________ Период аттестации с_____ по_____ Тестирующий___________________ Должность тестирующего_________ Отдел_________________________ Ключи к рейтинговой шкале Не отвечает требованиям работы В целом отвечает требованиям работы Полностью отвечает требованиям Отвечает требованиям работы с отличием Превышает требования к работе
Часть II. Шкалы рейтингов для спектра задач
Должность: Управляющий секретарь Обязанности и ответственность  
А. Машинопись и стенография 30% Рейтинг 1 2 3 4 5
Аккуратная печать на машинке в соответствую­щем формате со скоростью 60 слов в минуту из различных источников, включая: печать под дик­товку и т.д. Комментарии
Б. Прием 25% Рейтинг 1 2 3 4 5
Прием и запись первоначальных контактов персо­нально или по телефону и вежливая помощь звоня­щим и посетителям: ответы на телефонные звонки и т.д. Комментарии
В. Составление расписаний 20% Рейтинг 1 2 3 4 5
Эффективное управление календарем, включая организацию встреч, совещаний, поездок, и подобных мероприятий Комментарии
Г. Управление файлами и записями 15% Рейтинг 1 2 3 4 5
Создание и поддержание соответствующих файло­вых систем и правильное расположение и поиск необходимого материала по требованию и т.д. Комментарии
Д. Общие офисные услуги 10% Рейтинг 1 2 3 4 5
Выполнение необходимых обязанностей в офисе в соответствии с существующей практикой и предписанными процедурами Комментарии
Часть III. Аттестационная форма
Является ли служащий на работу вовремя, остается ли на рабочем месте в соответствии с требованиями к работе? __ да __ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Следует ли служащий инструкциям и соблюдает ли правила работы? __ да __ нет Если нет, пожалуйста, объясните .
Действует ли работник самостоятельно или сотрудничает с коллегами по работе? __ да __ нет Если нет, пожалуйста, объясните.
Опишите все необходимые действия, которые могут улучшить исполнение обязанностей работающим.
Резюмируйте общее исполнение обязанностей служащим, достигнутое при обсуждении.
Часть IV. Подписи
Этот отчет основан на моем изучении и знании сотрудника и его работы. Моя подпись означает, что я просмотрел эту оценку. Это не означает, что я согласен с результатами.
Тестирующий Дата
Рецензент Дата Работник Дата
     

 

Рис 6.8. Пример аттестационной формы

 

Метод альтернативного ранжирования предусматривает ранжирование сотрудников от лучшего к худшему по выбранным критериям. Лучших и худших работников легче определить в любом коллективе. Поэтому сначала по форме, представленной на рис. 6.9. необходимо записать наилучшего и наихудшего сотрудника по выбранным критериям. Затем процедуру повторить до тех пор, пока все сотрудники не будут проранжированы таким образом.

 

ШКАЛА АЛЬТЕРНАТИВНОГО РАНЖИРОВАНИЯ Характеристика
Для измеряемой характеристики выпишите всех подчиненных, которых Вы хотите проранжировать. Укажите ФИО работающего с наилучшим рейтингом в строке с № 1, а с наихудшим рейтингом – в строке с № 20. Затем включите следующего наилучшего работника в строку с № 2 и наихудшего – в строке с №19 и т. д. Продолжайте, пока не будут заполнены все строки. Работающий с наилучшим рейтингом 1.______________________________11.____________________________
2.______________________________12.____________________________
3.______________________________13.____________________________
4.______________________________14.____________________________
5.______________________________15.____________________________
6.______________________________16.____________________________
7.______________________________17.____________________________
8.______________________________18.____________________________
9.______________________________19.____________________________
10._____________________________20.____________________________
Работающий с наихудшим рейтингом

 

Рис 6.9. Альтернативная шкала ранжирования

Метод попарного сравнения – наиболее эффективен при аттестации. По избранным параметрам оценки компетенции сотрудник сравнивается с другим, работающим в паре. На рис. 6.10. представлен пример оценки методом попарного сравнения пяти сотрудников подразделения. При сравнении «+» ставится лучшему сотруднику из сравниваемой пары. На рис. 6.10. видно, что у Марии высший рейтинг за качество работы, а у Артура высший рейтинг за творчество.

 

ХАРАКТЕРИСТИКА «КАЧЕСТВО РАБОТЫ» ХАРАКТЕРИСТИКА «ТВОРЧЕСТВО»
Ранжируемый работающий Ранжируемый работающий
В Сравнении с А Артур В Мария С Игорь D Диана Е Иван В Сравнении с А Артур В Мария С Игорь D Диана Е Иван
А Артур   + + - - А Артур   - - - -
В Мария -   - - - В Мария +   - + +
С Игорь - +   + - С Игорь + +   - +
D Диана + + -   + D Диана + - +   -
Е Иван + + + -   Е Иван + - - +  
Наивысший рейтинг здесь у Марии Наивысший рейтинг здесь у Артура

Рис.6.10. Ранжирование работающих по методу попарного сравнения

 

Метод принудительного (заданного) распределения – позволяет распределить всех сотрудников по ранжируемым категориям. Например, по конкретному показателю, характеризующему компетентность, можно распределить работников следующим образом:

35% отлично;

30% выше среднего;

25% среднее;

15% ниже среднего;

5% плохо.

На практике это означает, например, списочный состав работников, которые относятся к категории оценки уровня компетенции по конкретному показателю на «отлично», «выше среднего», и т. д.

Метод критических случаев предусматривает постоянную фиксацию удачных и нежелательных случаев исполнения обязанностей каждым подчиненным. Эту работу выполняет руководитель, который периодически, например каждые полгода, анализирует и обсуждает результаты оценки.

Метод критических случаев дает в руки руководителя неопровержимые факты о качестве исполнения обязанностей и поэтому позволяет объективно оценить работу сотрудника. Этот метод позволяет разработать для каждого работника набор критериев (стандартов). Положительные и отрицательные отклонения от стандарта и есть критические случаи отклонений от нормы (см. табл. 6.2.).

Таблица 6.2

Примеры критических случаев менеджера по продажам

Обязанности Цели Критические случаи
Реализация продукции Максимальный объем продаж при соблюдении уровня средней цены Реализовал продукцию на сумму, превышающую объём продаж других сотрудников на 30%., однако при этом снизил среднюю продажную цену на 5%.

Критический случай показывает, что менеджер позволил снизиться средней цене продаж на 5%. Этот факт является предметом для разговора об усилении внимания к уровню продажной цены в будущем. Метод критических случаев может быть использован в дополнение к методам ранжирования как основание для оценки сотрудника.

Рейтинговые шкалы, привязанные к качествам работника. Это метод шкалирования личных качеств. Особых успехов в разработке этого метода добился американский социальный психолог Ф. Фидлер.

Важнейший компонент оценки – список задач, которые выполняет менеджер. Затем при изучении деятельности учитываются время решения, способы, степень затрат усилий.

При выяснении стиля управления используются многие методики, например по Р. Беннету. Рассмотрим шкалированный вариант подобной оценки (табл. 6.3)

Таблица 6.3

Шкала оценки стиля управления

Быстро ликвидирует производственные затруднения 7 6 5 4 3 2 1 Плохо справляется с затруднениями в производстве
Перед принятием решения взвешивает все «за» и «против» 7 6 5 4 3 2 1 Принимает решения без исчерпывающего учета данных
Позволяет подчиненным проявлять инициативу 7 6 5 4 3 2 1 Не позволяет подчиненным проявлять инициативу
Постоянно лично общается с исполнителем 7 6 5 4 3 2 1 Как правило, отдает письменные распоряжения
Внимательно следит за нововведениями 7 6 5 4 3 2 1 Не обращает внимания на нововведения
Чуток к подчиненным 7 6 5 4 3 2 1 Безразличен к подчиненным
Ищет разнообразные методы мотивации каждого подчиненного 7 6 5 4 3 2 1 Безразличен к мотивам подчиненных
Ищет способы справиться с производственными трудностями до тех пор, пока задача не решена 7 6 5 4 3 2 1 В случае «объективных» причин, мешающих достичь производственные цели, инициативу не проявляет

 

Оценки проводятся по 7 – бальной системе :

7 – очень высокая степень;

6 – высокая степень;

5 – выше среднего;

4 – средний показатель;

3 – ниже среднего;

2 – низкая степень;

1 – очень низкая степень.

Многие специалисты считают, что менеджер, как минимум, должен обладать следующими качествами (по Р. Беннету):

 

1.Высокая степень интеллигентности. 12. Положительное отношение к действительности.
2. Внимательность. 13. Мужество.
3. Честность. 14. Решительность.
4. Доступность. 15. Порядочность.
5. Авторитетность. 16. Наличие чувства юмора.
6. Стремление к пониманию других. 17. Умение слушать других.
7. Вдумчивость. 18. Твердость.
8. Тактичность. 19. Дружелюбие.
9. Коммуникабельность. 20. Энтузиазм.
10. Заинтересованность в людях. 21. Стремление помочь другим.
11. Цельность характера. 22. Решимость довести дело до получения результата.

Из этого набора всегда можно выбрать качества, наиболее характерные для конкретной должности менеджера.

В оценочных центрах нередко используют следующие качества менеджера (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Шкала оценки деловых качеств менеджера

 

1. Аналитические способности 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность к мышлению
2. Творческие способности 7 6 5 4 3 2 1 Шаблонность мышления
3. Административные способности 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность к административной работе
4. Деловое чутье 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность к деловой деятельности
5. Развитость письменной речи 7 6 5 4 3 2 1 Убогость письменной речи
6. Умение составлять убедительные документы 7 6 5 4 3 2 1 Составление беспомощных документов
7. Умение владеть устной речью 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность хорошо говорить
8. Умение слушать других 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность слушать собеседника
9. Наличие волевых качеств 7 6 5 4 3 2 1 Недостаточность волевых качеств
10. Сдержанность в выражении чувств 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность к сдержанности
11. Умение общаться 7 6 5 4 3 2 1 Неспособность к общению
12. Стремление к продвижению по службе 7 6 5 4 3 2 1 Безразличие к продвижению по службе
13. Гибкость ума 7 6 5 4 3 2 1 Шаблонность мышления
14. Стремление общаться с подчиненными 7 6 5 4 3 2 1 Стремление избежать встреч с подчиненными

Метод управления по целям заключается в том, что работнику устанавливаются конкретные, специфические, измеряемые цели. Затем периодически происходит обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. При этом оценка работников осуществляется в следующей последовательности: установление целей организации, определение и обсуждение целей отдела, формулирование индивидуальных целей, измерение и оценка результатов труда, доведение оценки результатов труда до исполнителя.

В табл. 6.5 приводится сравнительная оценка рассмотренных выше методов аттестации.

Таблица 6.5.

Достоинства и недостатки методов оценки результатов деятельности работников

 

Методы Достоинства Недостатки
Графическая шкала оценивания Прост в применении; обеспечивает количественный рейтинг для каждого работника Нормы могут быть не ясными, и проблемы могут возникнуть из-за эффекта ореола, центральной тенденции, мягкости, предубежденности
Альтернативное ранжирование Прост в применении избегает центральной тенденции и др. проблем рейтинговых шкал. Может вызвать несогласие работающих и несправедлив, если все работающие отлично исполняли обязанности
Метод принудительного распределения Неизменное определенное число подчиненных в каждой группе Результаты оценивания зависят от адекватности вашего первоначального выбора точек отсечения
Метод критических случаев Помогает объяснить работающем, что значит «хорошее» и «плохое» исполнение обязанностей; заставляет тестирующего оценивать подчиненных на основе поведения Трудно ставить ранги работающих, отличая их друг от друга

 

Неудовлетворенность многих фирм традиционными методами аттестации побуждает их искать новые методы оценки персонала. Новые нетрадиционные методы аттестации рассматривают рабочую группу в качестве основной единицы фирмы, делают акцент на оценку и способность работать в группе. Оценка каждого сотрудника и рабочей группы производится с учетом результатов работы фирмы в целом. Во внимание принимаются не только успешная работа сегодня, но и способность профессиональному развитию и освоению новых профессий и навыков.

Рассмотренные выше методы оценки результативности труда реализуются в следующей последовательности:

· устанавливается стандарт результативности труда для каждого работника и критерии его оценки;

· определяется процедура проведения оценок, то есть сроки проведения и ответственный за оценку;

· обсуждается оценка с работником; оценка работника документируется, и принимается решение.

Выбор метода оценки персонала для каждой конкретной фирмы является уникальной задачей, решить которую может только руководитель самой организации. В стабильных фирмах с устойчивой организационной структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценок; для динамично развивающихся фирм, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, лучше подходят нетрадиционные методы.

При оценке качеств руководителей и специалистов в зарубежных фирмах используют метод тестов. Тесты подразделяются на 4 группы: тесты умственных способностей; тесты навыков и склонностей; профессиональные тесты; тесты индивидуальности. В практике менеджмента во многих странах используются тесты, которые тяготеют к количественному выражению результатов. Все большее распространение метод тестов начинает получать и в России.

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.023 сек.)