АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Поведение менеджера в условиях чрезвычайных ситуаций: принципы эффективного противодействия ЧС

Читайте также:
  1. I. При каких условиях эта психологическая информация может стать психодиагностической?
  2. I. Структурные принципы
  3. II. Принципы процесса
  4. II. Принципы средневековой философии.
  5. II. Пути противодействия психологическому воздействию противника.
  6. II. ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ И ПРИНЦИПЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ВОИ
  7. II.4. Принципы монархического строя
  8. III. Принципы конечного результата
  9. III. Принципы конечного результата.
  10. VI. Биоэнергетические принципы аналитической терапии
  11. Автономия, дисциплина и просоциальное поведение
  12. Авторитет и влияние менеджера, и их формы.

Отличительная черта всех ЧС последних лет – это их комбинированный характер, ЧС одного вида смыкаются с ЧС другого вида, а часто возникает несколько видов ЧС одновременно.

Одной из главных задач менеджеров, оказавшихся в зоне ЧС, является поиск выхода из ситуации и организация ими действий по оказанию помощи другим. Для этого необходимо, прежде всего, восстановление менеджером аналитического мышления и логики. Практика показывает, что в ходе многих ЧС большая часть людей действует хаотично и интуитивно, многие цепенеют, становятся обездвиженными и пассивными, раздавленными тяжестью обрушившихся на них аварий, катастроф.

Управление собой и другими в ходе возникновения ЧС затрудняется в первую очередь тем, что почти у каждого участника ЧС в силу действия сильного стресса и ощущения реальной опасности субъективно искажается естественный ход времени, создается ощущение его резкого замедления либо, наоборот, резкого ускорения. Это мешает принятию правильных решений и может привести к трагическим исходам. Потеря контроля времени менеджером – это первый признак потери им управляемости в ходе ЧС. В результате резко возрастают опасность ЧС и вероятность ее неблагоприятного развития. Поэтому каждый менеджер должен выработать для себя принципы эффективного поведения в условиях ЧС.

На рис. 3.11. приведен рекомендуемый алгоритм эффективного поведения менеджера в условиях возникшей чрезвычайной ситуации. Эффективный выход менеджера из ЧС заключается в осознании им хода времени, восстановлении аналитического мышления и проведении активных ответных действиях. Восстановление контроля времени особенно важно, так как, теряя его, менеджер одновременно теряет контроль над ситуацией.

Для восстановления контроля времени нужно понимать, что чувство нарушения хода времени в условиях ЧС совершенно естественно. Чтобы восстановить нормальное чувство времени, требующееся для правильной оценки скорости протекания событий в ЧС, точно рассчитать свои действия целесообразно включить внутренний счетчик времени, например начиная вслух медленный отсчет времени в обратном направлении ( 10, 9, 8, 7...).

Как только контроль времени менеджером восстановлен, нужно немедленно провести экспресс- анализ ситуации, оценивая, прежде всего, ход развития ЧС, направление и скорость ее основных процессов (например, в каком направлении и как быстро развивается пожар, как быстро происходит обрушение зданий и сооружений и другие процессы), выделяя опасные и безопасные зоны на территории ЧС. Одновременно следует определить пути выхода из ЧС, оценить характер поведения людей, учесть наличие ресурсов, способных обеспечить защиту людей.



 

 


Рис. 3.11. Модель эффективного поведения менеджера в условиях чрезвычайной ситуации

 

Вторым основным фактором потери управляемости в условиях ЧС является чрезмерное сосредоточение менеджера на опасности ЧС и возможных потерях, что может резко снизить защитные качества личности.

 

Пример. Часто крепкие и здоровые люди, оказавшиеся без питьевой воды в океане, погибают уже на третий день, чрезмерно преувеличивая возможные негативные последствия ЧС, хотя человек без воды может выдержать гораздо больше времени.  

Действия менеджеров не должны быть хаотичными. Для предотвращения этого можно использование заранее готовые варианты. Память человека хранит огромное количество информации о множестве происшедших в мире ЧС, эффективных способах выхода из них и ликвидации их последствий, ошибках, ведущих к гибели людей.

Паника ведет к потере самоуправления и нарушению даже элементарной логики поведения. Так, во время взрывов в подземном переходе на Пушкинской площади в Москве многие люди погибли и получили тяжелые ранения потому, что в состоянии паники вместо движения в направлении выхода на улицу бросились совсем в другую сторону, двигаясь при этом , как ни странно, по наиболее опасным местам, с торчащими из них крупными осколками стекол от разбитых витрин киосков, которые буквально рассекали их кровеносные сосуды ног и рук.

“Кто предупрежден, тот вооружен” – это древнее изречение полностью применимо ко многим ЧС. Источник необходимых знаний менеджера – это его индивидуальный информационный банк о ранее происшедших ЧС в мире, опыте их ликвидации и способах выхода из них. Каждый менеджер должен уметь накапливать и упорядочивать свои знания о способах противодействия ЧС любого вида, обладать способностями активизации этих знаний в моменты возникновения ЧС. Даже простые фрагменты знаний могут спасти жизни. Например, нельзя рукой, не защищенной прочной тканью, выбивать стекло в окне при пожаре, еще лучше это делать каким либо предметом, так как можно спастись от дыма, но умереть от глубокого пореза. Ремень безопасности в автомобиле в 70% случаях спасает жизнь в аварии. Грубость и алчность партнера по бизнесу это визитная карточка предстоящих серьезных проблем. Человек, который обманывает в мелочах, неизбежно обманет в серьезных обстоятельствах.

Поведение по аналогии с другими людьми в ЧС – это не слепое копирование и отказ от активных действий, если правильно определены люди, имевшие опыт аналогичных ЧС, которые практически сразу находят правильное решение выхода из ЧС и добиваются положительных результатов. Таких людей отличает то, что они не впадают в состояние оцепенения, не производят бесцельных действий, а действуют быстро, осмысленно, расширяя свою зону выхода из ЧС и помогая другим.

Менеджеры должны развивать способности поиска нестандартных путей выхода из ЧС, так как они дают возможность резко повысить уровень управления. Во время ЧС обостряются все способности человека. Если менеджеры своевременно восстановят самоуправление и аналитический ход мышления, то они способны добиться эффективных результатов даже в очень сложных и тяжелых ЧС.

Борьба с последствиями ЧС также представляет собой одну из наиболее важных задач менеджеров. Нередко люди, ставшие жертвами ЧС, не выдерживают комбинированного давления негативных внешних факторов и внутренних факторов, включающих наносимые им ЧС материальные, моральные и эмоциональные потери. Крайне отрицательно на человека действует осознание невозможности изменить ситуацию и выбрать другие способы действий. В результате некоторые из участников тяжелых ЧС, сохранив в них жизнь и здоровье, в дальнейшем быстро погибают от инфарктов, кончают жизнь самоубийством, деградируют как личности, оказавшись неспособными адаптироваться к обычной жизни, так как они не имели знаний и опыта в области противодействия последствиям ЧС.

Следует отметить, что даже в случае, когда ЧС разворачиваются на протяжении длительного времени – нескольких дней или месяцев (например, крупный экономический кризис или крупная техническая катастрофа), проблема контроля времени также имеет приоритетное значение.

Одновременно с восстановлением контроля времени менеджер должен заставить себя перейти от аналитической фазы к фазе творческого мышления. Её основные элементы:

· быстрое построение модели развития ЧС;

· определение самых важных параметров и скорости изменения динамики масштабов ЧС;

· оценка имеющихся ресурсов выхода из ЧС в окружающей среде.

Существует несколько групп поведенческих проявлений, характерных для людей, перенесших ЧС, каждая из которых включает в себя ряд признаков. Особенность последствий ЧС в том, что они появляются внезапно, в достаточно резкой форме и не обусловлены изменением внешних факторов. Например, человек начинает внезапно испытывать чувство холода, хотя температура окружающей среды остается нормальной. Кроме того, как правило, появляется сразу несколько признаков одновременно. От обычных отклонений от гомеостазиса (биологического равновесия с окружающей средой), вызванных изменениями погоды или какими-то другими внешними факторами, эти последствия ЧС отличаются своей внезапностью, резкостью и отсутствием видимой причины возникновения.

В условиях ЧС менеджер должен быть внимательным как к себе, так и к своему окружению. Некоторые из проявлений отклонений в поведении и ощущениях людей крайне опасны. Так, например, длительная, более 20 минут, боль в груди может быть признаком предынфарктного состояния, изменения зрения ("двоится в глазах", мелькание точек) могут служить сигналом возможности инсульта или другого опасного заболевания, внезапная агрессивность или, наоборот, чрезмерная замкнутость показывает, что человек становится опасным для окружающих или для самого себя. Специалисты выделяют ряд поведенческих характеристик, которые могут проявиться во время ЧС или через некоторое время (табл. 3.4.):

Таблица 3.4.

Поведенческие характеристики людей, перенесших ЧС

Социальные Интеллектуальные Эмоциональные Физические
Снижение социальной активности Беспорядочные движения Уход в себя Изменения речи Стрессовая реакция на окружающую среду (тревога, неуверенность, постоянное напряжение) Увеличение потребления алкоголя Изменения в обычных межличностных коммуникациях, появление новых черт характера и поведения, несвойственных ранее Снижение ряда интеллектуальных функций (нарушения логики, неспособность решать простые задачи, ухудшение абстрактного мышления, неспособность к концентрации внимания, резкое ослабление памяти) Неуверенность Крайняя осторожность и крайняя подозрительность Кошмары Навязчивые образы Постоянные обвинения кого-либо Дезориентация в обществе, во времени, в пространстве Трудности в распознавании объектов или людей и другие Отчаяние Депрессия Печаль Страх Чувство вины Паника Гнев Сильная раздражительность Волнение Беспокойство Несоответствие эмоциональных реакций ситуации Эмоциональные вспышки и потеря самоконтроля. Учащенный пульс Боли в груди Головные боли Проблемы со зрением Головокружение Сильная усталость Затрудненное дыхание или, наоборот, гипервентиляция Повышенное (пониженное) давление крови Мышечная дрожь Чувство голода Жажда Обморок Судороги Рвота Обильное потоотделение Резкая потеря или увеличение аппетита.

 

 

Все эти признаки изменения поведения и состояния людей, находящихся в условиях ЧС или перенесших ЧС, естественны, и они в той или иной мере они проявляются у каждого человека при внезапном стрессе. Менеджер должен помнить, что все эти характеристики временны и за редкими исключениями не влияют на глубокие изменения личности человека. По мере прошествия времени и нормализации окружающей среды, принятия соответствующих мер противодействия последствиям ЧС они бесследно проходят. Но при безразличии окружающих и человека, перенесшего ЧС, к своему состоянию, они могут превратиться в серьезные заболевания, привести к потере трудоспособности и даже человеческой трагедии.

Какие действия нужно предпринять менеджеру, чтобы избежать опасных последствий ЧС, которые могут привести его к индивидуальной катастрофе?

Предлагаемая методика основана на сознательном построении менеджером нескольких линий активной защиты, которые позволят ему включить внутренние резервы. Потеря контроля над каждой из этих линий уменьшает шансы на успешное преодоление менеджером последствий ЧС, отдаляет его возвращение к нормальной жизнедеятельности и эффективной работе.

Первая линия защиты – восстановление управления фактором времени. Обычно время выступает противником менеджера, так как он прилагает большие усилия, чтобы выдерживать графики выполнения задач, проектов, планов, а воздействия внешней среды и изменения внутренней среды постоянно эти графики нарушают. Время относится к наиболее сложным для управления факторам, менеджер практически всегда работает в условиях дефицита времени.

Однако в преодолении последствий ЧС фактор времени становится союзником менеджера. Важно понимать, что чем дальше во времени будет отделен менеджер от времени ЧС, то тем легче контролировать последствия ЧС и тем слабее будет их действие. Подвергнутые многократному осмыслению, пропущенные сквозь сито эмоций, эти последствия уже не смогут оказывать таких динамичных воздействий на менеджера, которые при определенном стечении обстоятельств могут крайне негативно изменить всю его жизнь.

Первая линия защиты, которая должна быть создана и постоянно контролироваться самим менеджером, включает контроль времени.Для этого менеджеру надо создать аналог внутреннего счетчика времени и образовать динамическую шкалу времени. Но в отличие от внутреннего счетчика, запускаемого в момент действия ЧС, который включается на секунды для восстановления самоуправления и контроля, в данном случае шкала времени значительно больше и она постепенно увеличивается. Сначала менеджеру рекомендуется установить контрольный период 5-10 дней, затем 5-10 недель и затем 5-10 месяцев. Чем тяжелее последствия ЧС, тем дальше должен быть отодвинут контрольный срок. Важно понимать, что преодоление каждой временной отметки – это победа менеджера над последствиями ЧС. Контроль своего времени – это задача №1 для менеджера, но в данном случае весь процесс необходимо растягивать во времени, а не сжимать, как это делают менеджеры при выполнении своих обычных функций и задач. Однако такой меры недостаточно. Поэтому одновременно менеджер должен приступить к созданию следующих линий защиты от последствий ЧС.

Вторая линия защиты — правильная оценка и при необходимости коррекция масштабов последствий ЧС. Менеджер должен учитывать, что человеку свойственно всегда преувеличивать возможные отрицательные последствия ЧС, особенно применительно к самому себе. Тем более что после ЧС логико-аналитические процессы восстанавливаются не сразу. Безусловно, некоторые последствия ЧС могут быть очень тяжелыми (инвалидность, потеря близких, полное разорение и др.). Но многие из последствий, учитывая масштабы всей ЧС, можно считать не столь значимыми. Неправильная расстановка приоритетов приводит к созданию неверной стратегии дальнейшего поведения менеджера.

Самую большую угрозу представляет замена позитивных динамических стереотипов поведения человека новыми, негативными. Например, менеджер начинает полностью избегать риска, становится пассивным, в его взаимоотношениях с другими, включая деловые коммуникации, доминирует пессимизм, он быстро устает и ничего не делает, чтобы вернуться к прежнему уровню работоспособности, вместо рационального мышления возникает стремление к отвлеченным и непродуктивным мыслительным процессам. Возникновение этих и других негативных стереотипов – реакция на происшедшее и отражает сложную внутреннюю борьбу менеджера с последствиями ЧС. Часто для большинства людей, включая не только коллег, но даже родственников, этот период выхода менеджера из ЧС и преодоления ее последствий может оставаться незамеченным. Поэтому менеджер должен уметь сам внимательно изучать и анализировать изменения, которые возникают в его деятельности, контролировать их, определять причины их возникновения, избавляться от возникающих новых негативных стереотипов поведения. Главное, чтобы этот процесс активно контролировался самим менеджером.

Третья линия защиты – активное переключение на новые виды деятельности, что означает вовлечение менеджера в новые процессы, требующие постоянного переключения внимания. Это одна из самых мощных линий защиты, которая полностью контролируется менеджером, зависит от него и является надежным средством ликвидации последствий даже самых тяжелых ЧС.

Человеческий мозг обладает колоссальными возможностями. Переключение на новые задачи и виды деятельности — самый лучший способ активного противодействия последствиям ЧС, которые могут оказывать губительное воздействие на человека. Это путь, который ведет к преодолению последствий ЧС менеджером.

Четвертая линия защиты – создание новых интересов в окружающей среде, максимальное расширение сферы соприкосновения с нею. Расширяя сферу своих интересов на окружающих людей, искусство, другие виды деятельности, менеджер способен резко увеличить уровень развития своего внутреннего мира, а чем выше этот уровень, тем легче преодолеть последствия ЧС, тем более защищен человек.

Большое значение для успеха в преодолении последствий ЧС имеет и помощь окружающих, способность руководителей обеспечить бережное отношение к кадрам. Ценность человеческого капитала в мире быстро увеличивается, а из-за неумения руководителей планировать и организовывать эффективную защиту персонала и населения от ЧС часто наиболее ценный актив общества – люди оказываются уязвимы и подвержены большим потерям.
Чтобы успешно справиться с последствиями ЧС, менеджер должен заранее строить эффективные стратегические линии активного противодействия им. Результат противодействия менеджеров ЧС – сохранение и восстановление способностей персонала к активной жизнедеятельности.

Средством активного противодействия чрезвычайной ситуации является менеджмент риска, представляющий собой совокупность научных методов и способов обнаружения, оценки, анализа и прогнозирования всех рисков. Также необходимо оценить социально- экономические последствия ЧС, влияние их на эффективность организаций, жизнедеятельность и здоровье персонала и населения.

Для предотвращения ЧС менеджеры организаций должны оценивать характер рисков ЧС, их влияние на эффективность организаций, разрабатывать соответствующие программы защиты от ЧС, их минимизирующие.

Основные риски организаций в условиях ЧС включают в себя:

управленческий аспект, экономический; социальный, технический (рис. 3.12.).

Управленческий аспект риска основан на анализе вероятностей и возможностей возникновения в управлении различных ситуаций, которым сопутствует опасность понести крупные потери любого вида, угрожающие потере эффективности. Для анализа этого вида риска менеджерам следует оценить варианты принимаемых ими управленческих решений, ведущих к различным последствиям для их компаний и менеджеров. Каждому стратегическому решению должны сопутствовать программы действий, обеспечивающих максимальное снижение вероятности наступления ЧС и минимизацию ущерба от их возникновения. С учетом возможных последствий оптимизируются затраты организации на цели защиты от ЧС.

 

                           
   
УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ
 
   
 
   
   
       
 
         
 
 
 

 

 


 

АСПЕКТЫ

РИСКА


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)