АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Недостатки действующих структур управления и требования, предъявляемые к их построению

Читайте также:
  1. B) социально-стратификационная структура
  2. B. Департаменты и управления функционального характера.
  3. I. Разрушение управления по ПФУ
  4. I. Структурные принципы
  5. II. Типичные структуры и границы
  6. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  7. III. СТРУКТУРА И ОРГАНЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРИХОДА
  8. IV. Современные методы синтеза неорганических материалов с заданной структурой
  9. V. Ключи к искусству управления
  10. VI. Педагогические технологии на основе эффективности управления и организации учебного процесса
  11. VI. Рыночный механизм. Структура рынка. Типы конкурентных рынков
  12. VIII. Формирование и структура характера

Повышение эффективности работы любой организации невозможно без ­коренной перестройки структуры управления и интеграционных процессов, происходящих на уровне хозяйствующего субъекта. Следует иметь в виду, что такая реорганизация — процесс весьма сложный и психологически трудный.

Среди главных источников бюрократического противодействия переменам можно назвать инертность и консерватизм персонала. Сильны внутрифирменные «политические причины» — возникновение коалиций и групп по интересам, ощу­щение выигрыша одних за счет других, связанное прежде всего с необходимостью пересмотра многих старых решений, честного признания ошибок и просчетов, самокритичного отношения менеджеров к собственному поведению. Нежелание и неготовность людей к переменам присутствует как в сравнительно благополучных организациях, так и в компаниях, стоящих на грани краха. Источники сопротивле­ния реорганизациям коренятся также в сложившейся системе корпоративных тра­диций и нравственных ценностей, влияющих на поведение людей, в ностальгии по «старым добрым временам».

Главные надежды сегодня менеджмент возлагает на командную организацию труда. Команда выступает в роли носителя организационных перемен, она видит не только недостатки действующей организации, но и пути их устранения.

При разработке программы реформирования фирмы необходимо помнить о том, что действующие структуры управления имеют следующие основные недос­татки:

1. Прежде всего следует иметь в виду, что структуры управления обладают крайней консервативностью и чрезвычайно трудно поддаются перестройке. Поэто­му важно показать, что именно в этих формах в настоящее время содержится ис­точник многих недостатков и без их перестройки они неустранимы. Иначе говоря, надо идеологически опрокинуть представление о незыблемости действующих структур управления.

2. Для действующих структур управления характерно отсутствие четкой ответственности в системе управления за достижение тех или иных результатов. Линейные и функциональные обязанности переплетаются, и многие органы оказываются причастными к ответственности за одно и то же дело. Отсутствие строго обозначенной замкнутой от начала до конца административной (организационной) и единоличной ответственности с предоставлением соответствующих прав и возможностей реализации этой ответственности — главная причина организационного несовершенства и противоречия в действующих структурах управления. Наиболее показательный пример — ответственность за качество (все и никто в целом).



3. В условиях всеобщей ответственности и вертикального (сверху вниз) характе­ра взаимодействия складывается система принятия решений, для которой характерны два главных недостатка:

а) так называемое отфутболивание — бюрократический подход, когда вместо принятия решения осуществляется формальное исполнение своих обязанностей;

б) вместо решения проблемы на том уровне, где она возникает,— выталкивание проблемы наверх в целях перестраховки и в силу того, что каждый высший уровень иерархии также «подвешен» и отвечает за решение проблемы, как и низший. Отсюда сложившаяся практика, когда высший уровень руководства полностью занят решением проблем нижестоящего уровня.

4. Каждый блок управления (технический, производственный, экономический, снабженческий и т. д.) ориентирован в своей деятельности на частные, локальные цели, которые находятся вне связи с общей целью фирмы, они действуют, но не взаимодействуют.

Стремление к достижению только своих целей неизбежно приводит к противо­речиям между техническими службами и производственными (новая техника и текущий план), производственными и экономическими (производственный план — любой ценой) и т. п. Эта изолированность в целях деятельности приводит по край­ней мере к двум отрицательным последствиям:

а) потери принципа единоначалия в системе управления, когда руководители функциональных служб (заместители руководителя по маркетингу, по производст­ву, по финансам и т. п.) обладают по отношению к руководителям производствен­ных подразделений правом командования (каждый по своей области, но в ущерб другой сфере деятельности). Это порождает необходимость координации на более высоком уровне, приводит к постоянным конфликтам и неблагоприятным ­ситуаци­ям;

б) применение специализированных плановых документов, исходящих из функциональных служб, но не скоординированных между собой по срокам, ресур­сам, финансовым источникам.

5. Большинству специалистов свойственно так называемое туннельное виде­ние, которое остается даже при их перемещении из одного органа управления в другой. Эти шоры на глазах — главная трудность (психологический барьер) после того, когда принято решение о новых формах организационной ра­боты.

Структура управления в сегодняшних условиях должна обеспечивать решение целого ряда принципиально новых для деятельности фирмы задач (рис. 2.2), прежде всего:

1) надежную, достоверную информацию о рынке, структуре и динамике спроса, вкусах и желаниях покупателей, то есть информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

2) ориентацию фирмы при выборе номенклатуры продукции, которую она собирается производить, на возможности обеспечения производственного цикла всеми видами ресурсов;

3) рациональный подбор, расстановку кадров и успешное решение ­социальной программы;


Рис. 2.2. Структура первоочередных задач фирм


4) создание такого товара, товарного ассортимента, который соответствует требованиям рынка лучше, чем товар конкурента, удовлетворяет спрос, решает проблему потребителя;

5) сбыт своей продукции и нормальное финансовое благополучие;

6) прогнозную оценку прибыли предприятия и ее распределение.

Это принципиально новые задачи, которые сегодня являются первоочередными. Причем концепция и программа реформирования фирмы должны в первую очередь ориентироваться на то, чтобы именно новая структура управления позволяла бы ­успешно решать эти задачи.

В области структуры управления можно изложить общие принципиальные направления ее перестройки, исходя из типичных ситуаций, свойственных большинству фирм. Затем на основе этих общих направлений и установленных целей можно разработать конкретные проектные фрагменты структуры, которые и сформируют в конечном итоге структуру управления фирмой.

При разработке организационных структур необходимо ориентироваться на следую­щие основные требования:

1. Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной характеристикой любой организации, структура управления должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью установления прав и необходимой полноты ответственности каждого управленческого звена за достижение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач звеньев одного уровня управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рациональному разделению и кооперации труда между звеньями и уровнями управления и их взаимодействия.

2. Перспективность выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера; необходима работа над определе­нием стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусмотреть блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления.

3. Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В таких условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих действий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т. п.

4. Согласование интересов. В силу глубокого разделения труда, приведшего к созданию подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Например, интересы работников механического цеха не совпадают с интересами работников сборочного цеха. Первые, стремясь к повышению эффективности работы своего цеха, заинтересованы в сокращении номен­клатуры и увеличении размеров партий изделий, сокращении количества переналадок оборудования и т. п., что приводит к увеличению объемов незавершенного производства, его некомплектности. Работники сборочного производства заинтересованы в своевременном обеспечении сборки всем необходимым. Причем поступление деталей сборочных единиц комплектующих изделий должно осуществляться в требуе­мых объемах по мере необходимости и без не­оправданных запасов, что требует значительных складских площадей и дополнительных расходов. Противоречия могут быть не только между цехами, но и внутри одного коллектива, между поставщиком и потребителем продукции и т. п.

Таким образом, в организационной структуре должен присутствовать механизм, ­позволяющий примирить противоречия, установить разумные компромиссы.

Этого можно достичь введением в структуру юридической и социологической служб соответствующего специалиста, организацией советов трудового ­коллектива.

5. Индивидуализация. Каждое предприятие уникально в том смысле, что ­имеет особенности, обусловленные сложившимся составом кадров, оборудования, формальными и неформальными управленческими связями и многими другими чертами. Поэтому разработка и осуществление мер по совершенствованию оргструктуры должны вытекать из ее особенностей. В связи с этим всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные данные.

6. Экономичность. Организационная структура должна способствовать ­наиболее рациональному осуществлению процессов управления, повышению производительности труда управленческих работников при выполнении ими необходимых функ­ций. Экономичность может достигаться с помощью различных мероприятий, в том числе созданием подразделений, в функции которых входило бы проведение анализа действующей оргструктуры, функционального и иерархического разделения труда, организации процессов управления и т. п.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.009 сек.)