АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Организация. Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента

Читайте также:
  1. Company Name Организация
  2. II. Организация и этапы статистического исследования
  3. II.Организация проезда студентов и преподавателей на место практики и обратно
  4. III. Разрешение споров в международных организациях.
  5. III.1. Организация уголовной юстиции
  6. S.9. Организация конструкторской подготовки производства на предприятии
  7. Анкета об организациях крупного капитала
  8. Банк как коммерческая организация
  9. Бухгалтерский учет: понятия, объекты учета, принципы, основные задачи и организация
  10. В физкультурно-спортивных организациях
  11. Ведение воинского учета граждан в организациях.
  12. Ведущие медико-социальные проблемы здоровья женщин. Организация акушерско-гинекологической помощи, амбулаторный и стационарный этапы.

Реализация планов требует организации, которая представляет собой следующий этап менеджмента. Под организацией понимаются процессы:

• определения рациональных форм разделения труда;

• распределения работы среди работников, групп работников и подразделений;

• разработки структуры органов управления;

• регламентации функций, подфункций, работ, операций;

• установление прав и обязанностей органов управления и должностных лиц;

• подбора и расстановки кадров.

Функцию организации можно рассматривать в двух аспектах: во-первых, как процесс создания системы, во-вторых, как процесс ее совершенствования, упорядочения.

Организация работ — это функция, которую должны выполнять все руководители независимо от их ранга. Однако, хотя смысл этой концепции состоит в делегировании прав и обязанностей для разделения труда по горизонтали и вертикали, решение о выборе структуры организации в целом почти всегда принимается руководством высшего звена. При этом задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать такую организационную структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, позволяет ей эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно распределяет и направляет усилия своих сотрудников.

Структура организации не может оставаться неизменной — потому что меняется как внешнее, так и внутреннее ее окружение.

Традиционный принцип построения организационной структуры — пирамида, состоящая из трех основных уровней (рис. 1.10.).

Вместе с тем в теорию и практику было внесено несколько предложений по альтернативным организационным структурам [69].

Будущая фирма может напоминать и некую перевернутую пирамиду — никого в основании, несколько человек в середине и большинство наверху, то есть организационная структура выглядит как перевернутая пирамида (рис. 1.11.).

 

Рис. 1.10. Рис. 1.11.

Возможен вариант, когда будет меньше управляющих верхнего эшелона из-за объединения должностей и меньше рабочих из-за автоматизации, поэтому больше управляющих среднего звена, то есть организационная структура выглядит как ромб (рис. 1.12).

Организационная структура будущего под влиянием компьютерной техники может чем-то напоминать футбольный мяч, покоящийся на верхней части колокола (рис. 1.13). Внутри футбольного мяча (в верхних эшелонах организации) возрастут проблемы координации, индивидуальной самостоятельности и коллективного принятия решений.



Рис. 1.12 Рис. 1.13

Организационная структура «футбольного мяча на колоколе» в основном предусматривала значительное сокращение числа управляющих среднего звена на базе компьютеризации. Возможен вариант, когда организации станут крупнее, с большим числом внутренних связей и большей сложностью, они будут приобретать различные формы. Международные организационные структуры будут иметь тенденцию походить скорее на колесо, чем на традиционную пирамиду.

Могут завоевать популярность и новые организационные концепции. Например, «гибкая пирамида», которая способна изменяться и соответствовать временным рабочим группам и специальным подразделениям. Конкретные типы организацион­ных структур и методы их построения будут рассмотрены в следующем параграфе.

Вместе с тем существует общее мнение специалистов, с которым следует согласиться, что пирамида по-прежнему остается лучшей структурой управления в формальной организации. Другие формы будут использоваться для эксперимента или демонстрации основы, но реальной структурой будет пирамида. В целом считается, что число занятых в управлении к концу века вырастет примерно на 10–11%, хотя процентное отношение между эшелонами организационной структуры может изменяться. Средние организации будут нуждаться в управляющих сильнее, чем крупнейшие. Кроме того, появление новых фирм приводит к увеличению спроса на управляющих. Однако очевидно, что будет применяться практика использования меньшего числа управляющих для выполнения больших обязанностей.

В любой организации наряду с формальной существует и неформальная структура. Влияние неформальной структуры на функционирование организации подчас имеет решающее значение. Неформальные связи могут быть самого различного вида: родственные связи, связи на основе общих интересов (например, спорта); просто дружеские связи на основе, например, прошлой совместной учебы, принадлежности одной общественной организации и т. п. Понимание неформальных связей в организации важно потому, что, во-первых, неформальные связи, как правило, пересекают всю формальную структуру; во-вторых, многие отношения возникают вне работы, но оказывают влияние на работу всей организации; и, в-третьих, неформальная структура, по мнению специалистов, оказывает позитивное влияние на работу организации, хотя и здесь, конечно, есть определенные опасности, которые, в частности, были обнаружены Э. Мэйо в его хоуторнских экспериментах. Неформальная структура представляет собой человеческий, поведенческий аспект менеджмента. Знание этого феномена позволит менеджеру понять причины невыполнения его планов и с наибольшей выгодой использовать неформальную структуру организации.

При формировании организационной структуры особую значимость приобретает вопрос о том, как разделить деятельность сотрудников организации по горизонтали, то есть определить, какие задачи должна решать каждая структурная единица. Другой важной задачей построения организации является деление работ по вертикали.

Решение о том, на каком уровне иерархии структуры должны приниматься важные решения, принадлежит высшему руководству организации. Это определяет форму организационной структуры и эффективность управленческих решений.

Руководитель должен делегировать подчиненному по крайней мере такой объем полномочий, который необходим последнему для решения поставленных перед ним задач.

Организации, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия важных решений, называются централизованными. Децентрализованные организации — это такие организации, в которых принятие важных решений осуществляется на нижестоящих уровнях управления. Так, например, в сильно децентрализованных организациях управляющие среднего звена имеют очень большие полномочия в конкретных областях деятельности.

Оценить уровень централизации можно с помощью следующих характеристик:

1. Количество решений, принимаемых на нижестоящих уровнях управления. Чем таких решений больше, тем больше степень децентрализации.

2. Важность решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. В децентрализованной организации руководители среднего и нижнего звеньев могут принимать решения, связанные с формированием значительных затрат материальных и трудовых ресурсов или изменением направления деятельности организации.

3. Последствия решений, принимаемых на нижестоящих уровнях. Считается, что если руководители нижнего и среднего звеньев могут принимать решения, затра­гивающие более чем одну функцию, то такая организация, по-видимому, децентра­лизованная.

4. Количество контроля за работой подчиненных. В сильно децентрализованной организации руководство высшего звена редко проверяет повседневные решения подчиненных ему руководителей, доверяя их компетентности, и ориентируется лишь на суммарные достигнутые результаты.

Следует иметь в виду, что в подразделениях одной организации уровень централизации может быть различным. Вместе с тем при децентрализованной структуре любое подразделение не может иметь абсолютной автономии, означающей практически суверенность. Центральный аппарат управления для сохранения целостности организации, как минимум, должен:

• утверждать задачи каждого подразделения в соответствии с общими целями организации;

• утверждать организационную структуру и кандидатов на ключевые посты;

• контролировать наличные денежные средства, патенты и финансы.

Степень децентрализации пропорциональна уровню функциональной взаимосвязи подразделений фирмы. Децентрализованная система позволяет развязать инициативу снизу. В то же время эффективность работы структурных звеньев в этом случае во многом связана с компетентностью ее руководителей. Централизованная система руководства способствует экономии от увеличения масштабов производственной деятельности. Вместе с тем эта система требует высокого уровня координации и контроля.

Существует и смешанная структура управления фирмой. При таком варианте каждое подразделение сориентировано на прибыль и его деятельность обеспечивается децентрализованным руководством, но центральный аппарат управления предпринимает централизованную координацию, исходя из общей политики фирмы.

Делегирование полномочий предполагает разделение ответственности, под которой подразумевается обязательство осуществлять некоторые виды деятельности с полной ответственностью за эффективность их выполнения. Распределение ответственности руководителей должно быть закреплено в виде должностных положений и инструкций. Сюда входят определение функции руководителя, служеб­ные обязанности, полномочия и взаимосвязи. Централизация и децентрализация имеют свои недостатки и преимущества. Основные преимущества централизации и децентрализации сводятся к следующему.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 | 121 | 122 | 123 | 124 | 125 |


Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.006 сек.)