АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Группировка основных операций подготовки, разработки, принятия и реализации управленческого решения

Читайте также:
  1. II Съезд Советов, его основные решения. Первые шаги новой государственной власти в России (октябрь 1917 - первая половина 1918 гг.)
  2. III. Проведение операций
  3. III. Психические свойства личности – типичные для данного человека особенности его психики, особенности реализации его психических процессов.
  4. IV . Выписать из текста слова – названия основных частей оборудования , описаного в этом тексте.
  5. IV. Амортизация основных средств
  6. IV. Механизмы и основные меры реализации государственной политики в области развития инновационной системы
  7. АКТИВНЫХ ОПЕРАЦИЙ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА
  8. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ НА ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ ИМПУЛЬСА
  9. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ НА ЗАКОН СОХРАНЕНИЯ ЭНЕРГИИ
  10. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ НА УРАВНЕНИЕ ТЕПЛОВОГО БАЛАНСА
  11. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ ПО ДИНАМИКЕ
  12. АЛГОРИТМ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧ ПО КИНЕМАТИКЕ
№ п/п Этап Операция Содержание (состав выполняемых работ) Результат
1. 1.1     1.2 Подготовка   Осознание ситуации     Выбор альтерна- тивных методов решения   Сбор информации об объекте: состав показателей, их величины.   Анализ ситуации (по качественным и количественным показателям), определение отклонений показателей реальной и ожидаемой ситуации, формулирование проблем и целей.   Построение деревьев проблем, целей, задач; выбор первоочередной решаемой задачи.   Анализ решаемой задачи (проблемы). Построение модели, поиск методов решения задачи (проблемы).     Задание критериальных условий отбора методов решения.   Оценка методов по заданным критериям и отбор тех, которые в наибольшей степени удовлетворяют этим критериям.     Выявлена проблема   Формулирование решаемой задачи     Установление типа решаемой задачи: критериальная или прямого счета, выбор технологии решения.   Построение модели и алгоритма решения.     Варианты решения проблемы (задачи)  
Продолжение таблицы 2.1
      Построение дерева решений. Оценка альтернативных методов решения. Отбор наиболее приемлемого с учетом рисков.  
2.   2.1   2.2 Разработка и принятие УР         Разработка УР     Принятие УР     Формирование альтернативных вариантов решения проблемы (задачи).   Оценка полученных вариантов решения и выбор наиболее рационального.     Разработано (ы) УР.
3.   3.1   3.2   3.3 Реализация УР     Подготовка к реализации     Реализация   УР реализова-но     Доведение УР до исполнителя.     Мониторинг     Исполнитель информирован о решаемой задаче и ожидаемых результатах.   Выявление и погашение возможных сбоев в реализации УР. Проблема, задача решена.   Цель достигнута.

 



 

2.2. Выбор варианта технологии управленческого решения

Выбор технологии разработки УР определяется особенностями объекта управления, в частности, масштабом выполняемых работ, организационно-правовой формой, видом деятельности, организационной формой разработки и принятия управленческого решения (единоличная или коллективная, коллективная разработка, но единоличное принятие решения и т.д.).

В зависимости от условий решения задач управления деятельностью организации (четкости поставленной цели и жесткости заданных ограничений) используемые технологии можно классифицировать следующим образом: целевые, программно-целевые, регламентные.

Целевую технологию рекомендуетсяприменять, когда четко определены цели и установлены жесткие сроки разработки управленческого решения.

Программно-целевая технология может применяться тогда, когда заданы цели и контрольные сроки – окончательные и промежуточные – разработки управленческого решения.

Регламентная технология обычно применяется, когда заданы цели, сроки и введены ограничения на ресурсы, которые могут быть использованы при разработке управленческого решения.

В зависимости от организационной формы разработки и принятия управленческого решения различают индивидуальные или групповые (партисипативные) технологии.

Групповой подход к разработке УР имеет ряд преимуществ:

· лучшее понимание существа проблем и путей их решения;

· более быстрое воплощение разработанных решений: по принципу – «сами приняли – сами выполняем»;

· эффективное взаимодействие при налаживании атмосферы сотрудничества;

· рост самосознания и самоутверждения членов коллектива;

· возможность оптимального совмещения цели индивида, группы и организации в целом.

Для эффективного использования групповых технологий необходимы определенные условия, главными из которых являются следующие:

1. Действующая организационная структура управления позволяет координировать и обосновывать усилия по работе персонала в соответствии с требованиями групповой технологии разработки и принятия управленческих решений.

2. Наличие сформированного набора экономико-математических методов, которые чаще всего используются при групповых методах разработки УР, с опытом их применения.

Групповые (партисипативные) методы разработки управленческого решения применяются тогда, когда:

· есть необходимость перехода от единоличного принятия решений к коллективному;

· технико-экономические условия принятия решений усложнены;

· требуется всесторонняя проработка каждой идеи (есть много альтернатив).

Применение партисипативной технологии в разработке управленческого решения неприемлемо в следующих случаях:

· когда один человек обладает значительно большими знаниями о предмете, чем другие члены группы;

· те, кого эти решения затрагивают, признают и понимают свое превосходство;

· решение самоочевидно и его не надо разрабатывать;

· решение является частью должностных прерогатив (обязанностей) конкретного работника и не ясно, согласится ли он с другими методами решения данной проблемы или задачи;

· время, отведенное на разработку и реализацию управленческого решения, ограничено.

На разработку и реализацию управленческого решения практически всегда серьезнейшее влияние оказывает схема поведения руководителя.

Американские ученые В. Врум и Ф. Йеттен выделяют пять стилей руководства, которые можно использовать в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в разработке решений, то есть в зависимости от того, какой вариант организационной технологии разработки и принятия управленческого решения принят:

1. Руководитель разрабатывает решение самостоятельно, используя имеющуюся у него информацию, подчиненные к этому процессу не привлекаются ни в какой роли.

2. Руководитель получает информацию от подчиненных, затем решает проблему самостоятельно. Подчиненные выступают только как источник информации; руководитель может их даже не информировать о том, зачем эта информация ему нужна.

3. Руководитель сообщает соответствующим подчиненным о возникшей проблеме; беседуя персонально с каждым, выясняет их мнения по данной проблеме и ее решению. Затем самостоятельно принимает решение, которое может учитывать, а может и не учитывать мнения подчиненных.

4. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным на собрании группы. Выясняет их мнения на этот счет. Затем принимает решение, которое может учитывать или не учитывать мнение подчиненных.

5. Руководитель сообщает о возникшей проблеме своим подчиненным, но уже как группе. Совместно выдвигаются и обсуждаются альтернативные решения. Руководитель добивается консенсуса относительно разрабатываемого решения. При этом он скорее выступает в роли председателя, координатора обсуждения. Он не пытается «навязать» группе свое мнение и готов принять любое решение, в пользу которого выскажется группа.

Поведение руководителя по типу 1 и 2 представляет собой авторитарный стиль взаимодействия с подчиненными. Этот стиль не предполагает реального участия подчиненных в выработке и принятии решений.

Стили 3 и 4 являются консультативными. Здесь степень вовлечения подчиненных в процесс выработки решений выше, чем в авторитарных, но все же не столь высока.

Стиль руководства по 5-му варианту – групповой, партисипативный стиль.

Действия руководителя при разработке и принятии управленческих решений определяются широким спектром факторов, основными из которых являются следующие:

1. Личность самого руководителя. Имеют значение и индивидуально-психологические особенности его личности (темперамент, характер), и жизненный опыт, и его ценностные ориентиры.

Каждый человек обладает системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. Согласно исследованию Джоржа Ингленда, руководитель, ставящий на первое место максимизацию прибыли, скорее всего не вложит средств в реконструкцию кафетерия и комнат отдыха для рабочих. Руководитель, для которого главное – внимание к людям, скорее пойдет на справедливое повышение зарплаты, чем на ее сокращение ради высвобождения средств на финансирование научно-исследовательских проектов.

На принятие решения влияют и межличностные внутриорганизационные отношения. Руководитель может отвергнуть те или иные действия в силу личных пристрастий или в зависимости от предполагаемой реакции вышестоящего руководства.

2. Специфика разрабатываемого и принимаемого решения, в частности, степень структурированности решаемых проблем, задач, достигаемой цели.

3. Среда принятия решения. Решение принимается в условиях определенности или неопределенности.

Решения, принимаемые в условиях определенности, характеризуются тем, что известен результат каждого варианта выбора. Так с достаточной точностью можно установить, например, затраты на производство определенного изделия в ближайшей перспективе, поскольку известны арендная плата, стоимость потребляемых материалов, комплектующих изделий, затраты человеческого ресурса и т.п. однако в условиях определенности могут возникнуть непредвиденные обстоятельства, которые сформируют рисковую ситуацию.

Решения, принимаемые в условиях неопределенности, – это такие, по которым невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Сталкиваясь с неопределенностью ситуации, когда частично или полностью отсутствует информация о возможных вариантах состояний объекта управления и (или) внешней среды при этом не исключены непредсказуемые события, руководитель пытается получить дополнительную информацию, чтобы либо еще раз проанализировать проблему (или решаемую задачу), либо действовать в соответствии с прошлым опытом, интуитивно, на основе собственного предположения о развитии событий. Бесспорно, такие решения характеризуются рисковостью тем более высокой, чем выше неопределенность.

Результаты решений, принимаемых в условиях риска, но вероятность каждого из них известна.

4. Информационные ограничения. В ситуации, когда для разработки и принятия УР необходима дополнительная информация, которой не владеют сотрудники организации, руководитель должен решить, какая информация и в каком объеме необходима, соизмерить цену ее получения и выгоду обладания ею, и принять решение, следует ли иметь такую информацию.

Важную роль играет и время принятия решения. С течением времени ситуация может измениться настолько, что ранее принятые для разработки УР критерии потеряют свой смысл. Поэтому решения должны воплощаться в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, сохраняют свою актуальность.

5. Взаимосвязь решений. В управленческой деятельности практически нет решений, не связанных с другими, уже принятыми и реализуемыми или еще только предстоящими. Так, решение задачи увеличения прибыли организации требует увязки с решениями, принятыми в области ценовой политики, формирования и мониторинга затрат, социальной, технической, финансовой политики, организации труда и производства, взаимоотношений с партнерами и конкурентами. Только учет этих взаимосвязей позволит снизить неопределенность, а значит, и рисковость, объективно оценить ситуацию, правильно смоделировать ее развитие, выбрать адекватный инструментарий для разработки альтернативных управленческих решений и на базе этого принять взвешенное, достаточно обоснованное решение с прогнозируемым исходом (или результатом).

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям. На выбор поведения при принятии решения влияет также профессиональная зрелость подчиненных, степень их участия в решении проблем, их одобрение ли неприятие решения, наличие у подчиненных стимула к достижению общей цели, вероятность возникновения разногласий относительно предлагаемых решений.

В свете сказанного можно сформулировать ряд правил, руководствуясь которыми можно правильно выбрать модель поведения руководителя, а также стиль руководства при выработке и принятии решений. Рассмотрим некоторые из них:

1. Правилоинформированности.Если руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, опытом и знаниями, риск получения решений низкого качества чрезвычайно велик, следовательно, использование стиля 1 недопустимо.

2. Правилоструктуризации.Если проблема или комплексная задача не структурированы, а руководитель не располагает необходимой и достаточной информацией, а также опытом и знаниями в части их решения, то необходимо решать не только вопросы получения дополнительной информации, но и ее источников, эффективных способов сбора и обработки. Это возможно при вовлечении в этот процесс определенного контингента подчиненных, поэтому в такой ситуации предпочтительны стили 4 и 5; стиль 1 не обеспечивает руководителя необходимой информацией, а 2 и 3 – громоздки, более затратны и, следовательно, менее эффективны.

3. Правилоприоритетности одобрения.Если одобрение подчиненных очень важно, и им вполне можно доверять, то бесспорное преимущество имеет стиль 5, обеспечивающий равноправное участие всех членов группы в процессе принятия решения и дающий более высокую степень одобрения по сравнению с другими стилями, не создавая при этом угрозу качеству решения. Другие стили ведут к ненужному риску, связанному с тем, что решение не будет полностью одобрено или же подчиненные не будут ему доверять и принимать его безусловно.

4. Правилосправедливости. Если согласие подчиненных важно, но не известно, будет ли одобрено автократическое решение, то стили 1, 2, 3 и 4 неприемлемы, поскольку они не дают гарантии, что важные замечания и предложения будут приняты во внимание. Кроме того, у ряда подчиненных может создаться впечатление, что к ним не прислушиваются и несправедливо относятся, поэтому приоритетным остается только стиль 5.

5. Правилосовместимости целей. Если подчиненные не одобряют общих целей, которые будут достигнуты при решении проблемы, то стиль 5 не приемлем, поскольку велика вероятность того, что решение не будет принято, а при отсутствии контроля за реализацией решений будет поставлена под угрозу срыва сама реализация либо ее качество будет низким.

6. Правилоразногласия. Если в коллективе может возникнуть конфликт или имеют место существенные разногласия относительно реализации определенного решения, то стили 1, 2, 3, 4 неприемлемы для выработки и принятия решения по следующим обстоятельствам: стили 1, 2, 3 предусматривают только контакты «один на один» и поэтому не обеспечивают преодоления разногласий; стиль 4 при групповом решении проблемы не дает уверенности в том, что руководитель при выборе УР поступит в соответствии с групповым мнением. Остается стиль 5, позволяющий не только придти к компромиссу, но и обосновать выбранное решение.

Выбор той или иной модели поведения определяется ситуацией и индивидуальными чертами руководителя, его приверженностью к тому или иному стилю. Успешнее всего работает руководитель, использующий разные стили в зависимости от ситуации.

При разработке и принятии управленческого решения управленцы сталкиваются с двумя вариантами ситуаций:

1) в практике управленческой деятельности лица, принимающего решение, не было прецедентов подобных управленческих решений – решаемые задачи оригинальны;

2) аналогичные ситуации встречались и управленческие решения для них ранее принимались (такого рода задачи управления решались, то есть решение, по существу).

Тогда и варианты технологий разработки УР по составу реализуемых процедур будут различны (рисунки 2.3 и 2.4). Для первой ситуации (оригинальное решение) состав процедур (операций техпроцесса) будет охватывать все без исключения этапы технологии разработки УР (рисунок 2.3): операции 1-9 – подготовительный этап; операции 10-18 – разработка и принятие УР; операция 15 – реализация УР.

Во второй ситуации, имевшей место в практике управления данным объектом, разработка и принятие УР включает, в основном, операции второго этапа и осуществляется на базе уже имевших место разработок традиционных решений, в частности, Банка Ситуаций и Решений.

Операции технологического процесса подготовки, принятия и реализации решения, уже имевшего место в практике управления, представлены на рисунке 2.4. В процессе разработки УР появляется возможность накопления ситуаций и решений, принятых по ним, и таким образом формирования банка ситуаций и решений (БСР). Ситуации и принятые по ним решения становятся в известной мере типовыми, эталонными. В результате появляется возможность при выходе на аналогичную или близкую к ней ситуацию использовать при разработке очередного УР решения, уже имеющиеся в БСР. Технология работы с БСР при разработке типового УР представлена схемой (рисунок 2.4).


 

 

Рисунок 2.3. Принципиальная схема технологии разработки оригинального УР

 

 

2. Формирование информационного поля об объекте (динамика/статика)
5. Требуется оригинальное решение


Рисунок 2.4. Принципиальная схема технологии УР с использованием БСР

 

 


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 |



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.012 сек.)