АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция
|
Эволюция концепций менеджмента
· Участвовал в первой мировой войне. В 1914 г. был назначен помощником заведующего медицинской частью Красного Креста при армиях Северо-западного фронта, руководил организацией перевязочно-эвакуационных пунктов и полевых лечебных учреждений. Во время Варшавско-Ивангородской операции обеспечил эвакуацию более 25 тысяч раненых при крайней ограниченности санитарного транспорта.Организовал в лазаретах специальные отделения для раненых в живот, в легкие, в череп. Впервые в полевой хирургии применил первичную обработку раны и шов при повреждениях черепа.
· С 1918 г. в составе Юрьевского университета эвакуировался в Воронеж, где стал одним из главных организаторов вновь созданного Воронежского университета. В 1920 г. организует специальные курсы по военно-полевой хирургии при Воронежском университете, создает школу медицинских сестер.
· С 1923 г. – профессор оперативной хирургии 1-го МГУ, а затем директор факультетской хирургической клиники.
· Активно разрабатывал вопросы профилактикой и лечением шока, лечением ран и общих инфекций, нейрогенной трактовки язвенной болезни, хирургического лечения туберкулеза, переливания крови, обезболивания.
· Создатель первого в мире Центрального нейрохирургического института с Всесоюзным нейрохирургическим советом при нем (1934).
· Наладил регулярную работу сессий Нейрохирургического совета, сыгравших огромную роль в развитии советской нейрохирургии.
· Активно занимался строительством советской высшей школы в качестве председателя Ученого медицинского совета НКЗ СССР.
· В 1941-1945 гг. - главный хирург Советской Армии, член Чрезвычайной Государственной комиссии по установлению и расследованию злодеяний фашистских захватчиков.
· Разработал подробную инструкцию по профилактике и лечению шока.
· В 1942 г. впервые в мировой медицине предложил вводить раствор белого стрептоцида в сонную артерию при гнойных осложнениях после ранений черепа и мозга.
· Первый президент АМН, созданной в 1944 году.
Эволюция концепций менеджмента.
Конец 50-ых
Конец 60-ых Конец 60-ых
Рис. 1- Эволюция концепций менеджмента
Рис 2- Пирамида потребностей А. Маслоу
Рис.5 – Стадии жизненного цикла организации
Рис.9- Система стратегического управления организацией
Таблица 1-SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон компании, ее возможностей и угроз ей
Потенциальные внутренние сильные стороны
| Потенциальные внутренние слабые стороны
| Значительная компетентность
| Отсутствие ясной стратегической направленности
| Соответствующие финансовые ресурсы
| Ухудшающаяся позиция в конкуренции
| Хорошие навыки конкуренции
| Устаревшее оборудование
| Хорошо воспринимается покупателями
| Недостаточная прибыльность из-за...
| Признанный лидер рынка
| Отсутствие таланта и глубины в менеджменте
| Хорошо продуманная стратегия в функциональной области
| Отсутствие каких-либо навыков или знаний
| Подход к экономии размеров
| Слабые традиции в реализации стратегии
| Изолированы (по крайней мере частично) от сильного давления конкурентов
| Уязвимы для давления конкурентов
| Высокие навыке маркетинга
| Провал в проведении исследований и выполнении новых разработок
| Запатентованная технология
| Слишком узкие производственные возможности
| Преимущества в ценах
| Плохой имидж на рынке
| Преимущества в конкуренции
| Слабость в конкуренции
| Способность производить инновационный товар
| Навыки маркетинга ниже средних
| Сильный менеджмент
| Невозможность финансировать необходимые изменения в стратегии
| Другое
| Другое
| Потенциальные внешние возможности фирмы
| Потенциальные внешние угрозы
| Обслуживать другие группы потребителей
| Возможно вторжение новых конкурентов
| Проникнуть на новый рынок или сегмент рынка
| Возрастание продаж замещающих товаров
| Расширить производственные возможности, чтобы соответствовать более широким потребностям потребителей
| Более медленный рост рынка
| Разнообразить продукцию
| Неблагоприятная политика правительства
| Добавить сопутствующие товары
| Возрастание конкурентного давления
| Вертикальная интеграция
| Уязвимость к спадам деловой активности и бизнесс-циклам
| Возможность перейти в более лучшую стратегическую группу
| Возрастание переговорной силы потребителей и поставщиков
| Благодушие среди фирм-конкурентов
| Изменения в потребностях и вкусах потребителей
| Более быстрый рост рынка
| Неблагоприятные демографические изменения
| Другое
| Другое
|
Таблица 2 - Матрица анализа возможностей и угроз для предприятия с учетом его сильных и слабых сторон
Перспективы
Особенности состояния предприятия
| Возможности
1,2,3…….
| Угрозы
1,2,3…..
| Сильные стороны
1.
2.
3.
.
.
|
А
|
C
| Слабые стороны
1.
2.
3.
.
.
|
B
|
D
|
Таблица 3 - Матрица значимости возможностей (угроз) для предприятия
Степень влияния
Вероятность
| Сильное
| Умеренное
| Слабое
| Высокая
|
|
|
| Средняя
|
|
|
| Низкая
|
|
|
|
Рис.12 - Линейно-штабная структура управления
Рис 13 - Функциональная структура управления
Функциональные полномочия штаба
Рис.14-Линейно-функциональная (штабная) структура управления
Стадия 1: Признание необходимости решения
| а) Восприятие и признание проблемы
| б) Интерпретация и формулирование проблемы
| в) Определение критериев успешного решения
|
| Стадия 2: Выработка решения
| а) Разработка альтернатив
| б) Оценка альтернатив
| в) Выбор альтернативы
|
| Стадия 3: Выполнение решения
| а) Организация выполнения решения
| б) Анализ и контроль выполнения решения
| в) Обратная связь и корректировка
|
Рис.17- Процесс принятия решения
Таблица 5 - Десять управленческих ролей по определению Минцберга
Роль
| Описание
| Характер деятельности по материалам обследования работы руководителей
|
| Межличностные роли
| | Главный руководитель
| Символический глава, в обязанности которого входит выполнение обычных обязанностей правового или социального характера
| Церемониалы, действия
| Лидер
| Ответственный за мотивацию и активацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанные с этим обязанности
| Фактически все управленческие решения с участием подчиненных
| Связующее звено
| Обеспечивает работу само развивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые представляют информацию и оказывают услуги
| Переписка участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами
| Информационные роли
| Приемник информации
| Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно используют в интересах своего дела; выступает как нервный центр внешней и внутренней информации, поступающей в организацию
| Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки)
| Распространитель информации
| Передает информацию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам организации; часть этой информации носит чисто фактический характер, другая требует интерпретации отдельных фактов для формирования взглядов организации
| Рассылка почты по организациям с целью получения информации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры, беседы)
| Представитель
| Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует как эксперт по вопросам данной отрасли
| Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачу информации во внешние организации и другим лицам
| Роли, связанные с принятием решений
| Предприниматель
| Изыскивает возможности внутри самой организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку определенных проектов
| Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разработку проектов усовершенствования деятельности
| Устраняющий нарушения
| Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений
| Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы
| Распределитель ресурсов
| Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации – что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации
| Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия, связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных
| Ведущий переговоры
| Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах
| Ведение переговоров
| | | | |
Управленческая
ситуация
Источники
конфликта
Возможность
разрастания конфликта
Поиск по сайту:
|