АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Структуры предприятия

Читайте также:
  1. II. Показатели финансовой устойчивости предприятия.
  2. II. Типичные структуры и границы
  3. III. Анализ результатов психологического анализа 1 и 2 периодов деятельности привел к следующему пониманию обобщенной структуры состояния психологической готовности.
  4. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  5. Абсолютные и относительные показатели изменения структуры
  6. Абстрактные структуры данных
  7. Адаптивные и механистические организационные структуры
  8. Адаптивные структуры
  9. Адаптивные структуры управления
  10. Адаптивные структуры управления
  11. Активы и пассивы предприятия
  12. Алгоритм определения предпочтительной организационной структуры управления диверсифицированной фирмы

На этом этапе необходимо выделить категории персонала, для ко­торых будут разрабатываться разные системы компенсаций. Обычно выделяют основной персонал, вспомогательный и обслуживающий. Разделение на категории проводится по отношению к конечному продукту предприятия. К основному персоналу относятся сотрудники, непосред­ственно занятые в процессе производства (для производственных пред­приятий) или в процессе сбыта (для торговых предприятий), т.е. непос­редственно влияющие на конечную продукцию предприятия. Основной персонал является «зарабатывающим», т.е. приносящим выручку пред­приятию.

Вспомогательный персонал обеспечивает деятельность основного, косвенно участвуя в создании конечного продукта, создавая инстру­менты и средства труда для основного процесса.

К обслуживающему персоналу относятся сотрудники, участвующие в управлении и обслуживании нужд самого предприятия: администрация, бухгалтерия, реклама, служба персонала и т.д.

Структура и содержание компенсационного пакета и принципы материальной компенсации для различных категорий персонала будут различными, ведь вклад разных категорий в конечный продукт разный и отличия должны быть и в системе вознаграждения.

Необходимым условием на этом этапе является создание положе­ний о структурных подразделениях и разработка должностных инст­рукций. В результате этой предварительной работы должно быть по­лучено представление о функциях отдельных подразделений и должностей (рабочих мест) и это представление фиксируется в соот­ветствующих документах.

На основе анализа функций рабочих мест и должностей проводится второй этап ¾ анализ и классификация рабочих мест (должностей) по степени ценности каждого из них для предприятия. Это может быть как простым ранжированием по интуитивно понятным критериям, так и сложной процедурой многокритериального оценивания и присвоения баллов должностям и рабочим местам. В итоге необходимо получить список должностей, которые иерархически упорядочены и отличаются друг от друга масштабом ответственности, важностью выполняемых функций, вкладом в достижение целей предприятия, требуемым уров­нем квалификации, напряженностью труда.

Простой способ ¾ ранжирование по обобщенному критерию внутрифирменной ценности должности:

· Провести иерархическое ранжирование должностей (от генераль­ного директора до курьера);

· Сгруппировать должности по категориям (топ-менеджеры, специалисты, менеджеры, обслуживающий персонал, младший персонал и т.д.);

· Осуществить присвоение разрядов по оплате для каждой долж­ности с учетом «вилки» на каждую должность.

Сложный способ ¾ балльная оценка должностей на основе выделенных факторов:

· С группой экспертов выделить ключевые факторы оценки должностей (сложность работы, требуемая квалификация, ответственность, напряженность, загруженность и т.д.);

· Определить веса факторов оценки;

· Разработать матрицу баллов для каждого фактора;

· Провести процедуру выставления баллов для каждой должности по каждому фактору оценки;

· Провести ранжирование должностей в зависимости от получен­ной суммы баллов;

· Определить «вилки» для каждой должности;

· Провести присвоение разрядов по оплате для каждой должнос­ти.

Пример ключевых факторов оценки должностей приведен в Приложении 2.

Классификация рабочих мест (должностей) завершается присвоени­ем тарифных разрядов для каждой должности (см. табл. 2). Для обеспе­чения возможности личного роста сотрудника внутри одной должности необходимо предусмотреть вилку разрядов по каждой должности (обыч­но 3¾4 ступени). Таким образом можно получить 16-, 18- или даже 20-разрядную сетку, в которую уместится 5¾ 6 категорий должностей.

Таблица 2


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 | 110 | 111 | 112 | 113 | 114 | 115 | 116 | 117 | 118 | 119 | 120 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.003 сек.)