В ПРОМЫШЛЕННОЙ СРЕДЕ 5 страница

Строительная организация осуществляет производство продукции по месту будущей эксплуатации ОКС. Это озна­чает, что многие технологические операции носят как бы «выездной» характер. Безусловно, это осложняет процесс строительства, поэтому наметилась тенденция переноса строительных операций в заводские условия. Это резко по­высило производительность труда в отрасли, но надо при­знать, что нереально полностью перенести строительно-мон­тажные работы в заводские условия.

В связи с отмеченной особенностью маркетинговые уси­лия строительной организации могут распределяться по двум направлениям:

1) поиск возможностей повышения мобильности строи­тельной продукции. Опыт показывает, что неподвижность ОКС относительна. Изучение запросов пользователей под­сказало производителям идею строительства передвижных складов, магазинов и АЗС, сборно-разборных остановок об­щественного транспорта со встроенными магазинами и др.;

2) изучение возможности повышения мобильности самой строительной организации, чтобы оказывать качественные услуги в любом месте расположения строящегося объекта. На строительных площадках все реже воздвигаются временные сооружения, вместо них появляются передвижные объекты.

Строительная организация создает продукцию в течение длительного времени, порой нескольких лет. В связи с этим у нее возникает проблема, связанная с необходимостью осу­ществления крупных вложений в оборотные средства и с риском их возврата по мере завершения строительства, по­скольку нет полной гарантии, что заказчик оплатит готовый 260

объект. В условиях хронической нехватки оборотных средств строительные организации пытаются переложить затраты по оборотным средствам на заказчиков, однако это может привести к снижению их конкурентоспособности.

Процесс капитального строительства зависит от природ но-климатических условий. С данным фактом связаны кон­структивные, технические, экологические и экономические последствия, а также сезонные колебания спроса на продук­цию капитального строительства. Технологи постоянно ра­ботают над снижением зависимости процесса строительства от погодного режима, маркетологи со своей стороны также стараются смягчить последствия сезонного фактора рацио­нальным подходом к формированию портфеля заказов.

Как правило, стоимость объектов меняется за время их строительства, так что во многих случаях возникают проб­лемы по расчетам с заказчиком за продукцию. Чтобы пре­дупредить отрицательное влияние этого фактора, плановые службы и маркетологи должны сосредоточить особое внима­ние на вводных объектах, обеспечивая их своевременнук сдачу в эксплуатацию.

Поставками оборудования и некоторых важнейших ви­дов материалов традиционно занимались заказчики, однакс опыт передовых строительных организаций показал, что вы­годнее концентрировать всю закупку у себя.

Исходя из вышеизложенного, обобщим наиболее значи­мые особенности строительного производства и маркетинга в этой сфере.

В области товарной политики:

• идея создания продукта обычно рождается у потребите­ля, а не у изготовителя. Но строительная организация не мо­жет довольствоваться пассивной ролью. В ее интересах — изучать тенденции в эксплуатации ОКС и находить новые ре­шения, способные заинтересовать потенциальных клиентов;

• потребитель (заказчик) выявляется задолго до начала строительства объекта;

• планирование продукта (разработку проектно-сметной документации) осуществляет специализированная организа­ция (проектные институты и организации), а не производи­тель или потребитель;

• вся строительная продукция — это новая продукция, и каждый объект индивидуален. Даже у стандартного объек­та типовыми являются лишь основные конструктивные эле­менты, а сам он единичен, так как создавался на условиях «привязка» к местности. Работники службы маркетинга должны учитывать, что потребители тяготеют к индивиду­альным проектам, а строители заинтересованы в возведении типовых ОКС или по крайней мере к унификации отдельных модулей зданий;

• продукция неподвижна, привязана к месту эксплуата­ции ОКС, поэтому вопрос по отводу земельного участка под объект должен решаться до планирования продукта. Опозда­ние грозит срывом инвестиционного проекта;

• процесс изготовления продукции отличается большой продолжительностью, следовательно, нужно разрабатывать товар с учетом прогноза достижений научно-технического прогресса;

• при планировании ОКС необходимо исходить из соот­ветствия объекта передовым технологиям производства про­дукции.

В области ценовой политики:

• цены на ОКС существенно меняются к концу заверше­ния его строительства;

• цены на услуги строительных организаций являются важным фактором в конкурентной борьбе за заказы на стро­ительство ОКС.

В области сбытовой политики:

• наиболее совершенная с позиций маркетинга форма сбыта продукции капитального строительства — продажа готового объекта вместе с лицензией на производство продук­ции по технологии, предлагаемой подрядной организацией;

• прогрессивной формой сбыта объектов капитального строительства является продажа их с набором сопутству­ющих инжиниринговых услуг. В комплекс входят: пред-проектные работы, проектирование, управление строитель­ством, подготовка специалистов для работы на строящемся обекте, пусконаладочные работы, услуги по эксплуатации объектов. В экономически развитых странах наблюдается тенденция объединения указанных функций под эгидой

крупной строительной фирмы, которая заключает с заказчи­ками контракт на сооружение объекта «под ключ»;

• заслуживает внимания реализация готовых ОКС на аукционах, которая по содержанию близка к продаже про­мышленной продукции. Но такая форма сбыта не имееет широкого распространения, так как не все строительные предприятия располагают достаточными суммами оборот­ных средств либо способны самостоятельно искать источни­ки финансирования строительства и широко использовать кредиты. Чаще всего на аукционах продаются небольшие объекты: коттеджи, индивидуальные дома, остановки обще­ственного транспорта и т.д.;

• для покупателей привлекательны предлагаемые заво­дами строительные детали, конструкции и изделия полно­сборных ОКС. В качестве последних наиболее часто продают­ся здания выставочных павильонов, офисов, кафе, магази­нов, пунктов обмена валют, модульные производственные и складские помещения, емкости для хранения жидких ма­териалов;

• распространенной формой сбыта является продажа от­дельных частей готового объекта, например офисных поме­щений в составе крупного бизнес-центра;

• традиционная форма сбыта — реализация продукции капитального строительства по частям по мере сооружения объектов. При этом заказчики рассчитываются со строитель­ными организациями за определенный этап работ: фунда­мент, коробку здания, отделочные работы и т.п.;

• не исключается продажа услуг по выполнению отдель­ных видов строительно-монтажных работ. Строительным ор­ганизациям это выгодно в условиях нехватки оборотных средств и роста ставки банковского процента.

В области маркетинговых коммуникаций:

• особое значение маркетинговые коммуникации имеют до начала строительства объекта;

• основная цель маркетинговых коммуникаций — при­влечение заказчиков.

Разработка и реализация комплекса маркетинга строи­тельных организаций с учетом указанных особенностей спо­собствует более эффективному использованию всех инстру­ментов маркетинга в сфере капитального строительства.

Тема 8. УПРАВЛЕНИЕ МАРКЕТИНГОМ В ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

8.1. Организационная структура управления маркетингом

Организация маркетинга на предприятии предполагает:

• обоснование целесообразности функционирования и ста­туса службы маркетинга в составе аппарата управления предприятием;

• установление целей, задач, функций службы марке­тинга и разработку положения о ней;

• определение трудоемкости функций маркетинга;

• выбор типа организационной структуры;

• уточнение состава звеньев в службе маркетинга и раз­работку положения о ее структурных подразделениях;

• распределение функций между подразделениями служ­бы маркетинга;

• определение состава должностей в каждом подразделе­нии и разработку квалификационных требований к персона­лу с учетом выполняемых функций; составление должност­ных инструкций;

• определение общей численности работников службы

маркетинга;

• формирование системы взаимодействия службы марке­
тинга с другими службами предприятия.

Если в организациях, ориентированных на потребитель­ский рынок, необходимость создания службы маркетинга обычно не вызывает сомнений, то в сфере производства това­ров и услуг промышленного назначения этот вопрос требует

внимательного изучения. Практика показала, что марке­тинг может осуществляться и без соответствующей службы (пример строительной отрасли это подтверждает), но и тогда в управлении организацией в полной мере используются принципы маркетинга. Высшее руководство отдельных ор­ганизаций добивается, чтобы все отделы и сотрудники мыс­лили и действовали с ориентацией на рынок, на потребите­ля, а следовательно, руководствовались принципами марке­тинга. Согласно опросам, сотрудники ряда управленческих подразделений (планово-экономического отдела, служб сбыта и рекламы, отдела главного конструктора и др.) постоянно уделяют внимание вопросам маркетинга. В отдельных орга­низациях, где нет службы маркетинга, в аппарате управле­ния есть должность заместителя директора по маркетингу.

Опыт внедрения маркетинговой системы управления в работу предприятий доказал преимущества создания специ­ализированных подразделений по маркетингу. Рассмотрим задачи, которые на них возложены.

Обеспечение координации деятельности всех служб пред­приятия в области маркетинга. Для этого отдел маркетин­га должен иметь самый высокий статус, а его руководитель — входить в органы управления, определяющие стратегиче­ские направления развития предприятия, и обладать правом приостанавливать решения других руководителей, способ­ные вызвать отрицательную реакцию потребителей продук­ции, тем самым повредив имиджу предприятия на рынке. Руководители и специалисты службы маркетинга должны участвовать в работе научно-технических, художественных и других советов и активно влиять на решения в области то­варной, сбытовой, закупочной, ценовой и коммуникативной политики предприятия. Их следует приглашать на опера­тивные совещания руководящих работников предприятия, наделять правом рассматривать и визировать наиболее от­ветственные инструктивно-методические и распорядитель­ные документы.

Ведение организаторской работы по планированию мар­кетинга на предприятии. К разработке плана маркетинга должны привлекаться не только маркетологи, но и специа­листы иных подразделений предприятия, поскольку этот

план в дальнейшем составит основу формирования произ­водственной программы и планирования производственных мощностей, материально-технического и инвестиционного обеспечения. Кроме того, на плане маркетинга должны бази­роваться сводные планы деятельности предприятия (пяти­летний, годовой, инвестиционных проектов).

Обеспечение комплексного использования всех элементов маркетинга в работе предприятия, реализация принципа системного подхода к управлению маркетингом. Необходи­мо не только развивать собственно маркетинговые функции (маркетинговые исследования, маркетинговые коммуника­ции), но и придать новое содержание функциям планирова­ния продукта и ценообразования. Иными словами, следует развивать как конструкторско-технологическое, так и мар­кетинговое планирование продукта, а наряду с традицион­ными функциями ценообразования — ориентированные на рыночную конъюнктуру функции разработки и реализации ценовой политики, маркетинговых ценовых стратегий и так­тических приемов.

Отстаивание приоритетности интересов потребите­лей перед внутрикорпоративными интересами. Несмотря на то, что служба маркетинга является составной частью ап­парата управления предприятия, она не должна допускать действий других подразделений, которые приносят послед­ним сиюминутные выгоды в ущерб потребителям.

Укрепление взаимовыгодного сотрудничества с потре­бителями и покупателями. Поскольку потребители продук­ции промышленного назначения активно влияют на разра­ботку маркетинговых решений, принимаемых их поставщи­ками, службы маркетинга изготовителей заинтересованы в поддержании хороших деловых отношений с ними и долж­ны проводить политику удержания потребителей.

Участие в противодействии конкурентам. Такая дея­тельность не исключает в необходимых случаях поддержа­ния сотрудничества с конкурентами для решения проблем, имеющих значение для всех производителей определенного вида продукции.

Эффективность работы аппарата управления маркетин­гом во многом зависит от его организационной структуры. 266

Различают следующие типы организационной структуры

служб маркетинга: i

• функциональная — включает подразделения, соответ­ствующие основным функциям маркетинга (по исследова­нию рынка, товарной политике и управлению ассортимен­том товаров, по рекламе, сбыту, сервису);

• товарная — в основном состоит из подразделений, диф­ференцируемых по видам товаров, и некоторых функцио­нальных подразделений;

• рыночная — подразделения формируются по отдель­ным рынкам (отраслевым, региональным);

• региональная — подразделения специализируются на отдельных регионах, странах;

• товарно-рыночная — товарные подразделения имеют специализацию на отдельных рынках;

• матричная — в одних и тех же маркетинговых про­ектах или программах участвуют работники как функцио­нальных, так и товарных подразделений;

• сетевая — принципиально равноправные, разные по своим ролям и функциям подразделения сотрудничают меж­ду собой для достижения корпоративных целей.

При выборе типа организационной структуры, определе­нии состава службы маркетинга и оптимальной численности работников необходимо учитывать следующие факторы:

• вид экономической деятельности организации;

• уровень сложности продукции;

• характер рынка (персонифицированный или аноним­ный);

• тип производства (массовый, серийный, индивидуаль­ный);

• статус службы маркетинга (высокий, средний, низкий);

• номенклатуру продукции;

• количество потребителей и покупателей;

• количество рынков;

• уровень экспорта продукции;

• наличие и количество специализированных маркетин­говых фирм и рекламных агентств в регионе деятельности предприятия;

• наличие и количество торговых посредников.

В табл. 8.1 представлены типичные ситуации, влия­ющие на выбор организационной структуры службы мар­кетинга.

Таблица 8.1

Условия, значимые для формирования организационной структуры службы маркетинга

Окончание табл. 8.1

Наиболее существенным фактором, предопределяющим состав и вид организационной структуры службы маркетин­га, является вид экономической деятельности. В табл. 8.2 можно проследить, как рассмотренные ранее существенные особенности маркетинга в организациях по добыче и про­изводству сырья и материалов, а также по производству бо­лее сложной продукции (особенно продукции капитального строительства) отражаются на создании соответствующих служб маркетинга.

В организациях, которые производят однородную и про­стую по конструктивным особенностям продукцию, служба маркетинга может не создаваться или иметь перекос в поль­зу сбытовых подразделений. Например, в большинстве сель­скохозяйственных организаций и лесхозов службы марке­тинга отсутствуют. Предприятия по производству полуфаб­рикатов и комплектующих изделий также делают упор на службы сбыта.

Таблица 8 2

Особенности организационного построения служб маркетинга в организациях по видам экономической деятельности

Многономенклатурное производство, характерное для большинства организаций обрабатывающих отраслей эконо­мики, не может обойтись без службы маркетинга с развет­вленной структурой из подразделений, соответствующих от­раслевым стратегическим рынкам. Они выполняют весь комплекс функций. По территориальному признаку форми­руются подразделения для внутреннего и внешнего рынка, а поскольку промышленный маркетинг носит международ­ный характер, то подразделений, специализирующихся на внешних рынках, может быть несколько (например, ориен­тированных на ближнее и дальнее зарубежье или отдельно на российский рынок).

Создание службы маркетинга — залог успешной органи­зации управления современным предприятием.

8.2. Вопросы маркетинга в системе бизнес-планирования

Все субъекты рынка средств производства — изготовите­ли, потребители, торговые организации и другие — строят работу на основе планов. Свою деятельность планирует и каждый человек в отдельности (как потребитель), однако его планы часто известны только ему одному. Организации-пот­ребители разрабатывают подробные планы закупок сырья, материалов, комплектующих изделий, машин и оборудова­ния, составляют баланс материально-технического снабже­ния, проявляя при этом инициативу по доведению основных показателей планов закупок до потенциальных поставщи­ков. Потребители осуществляют поиск и выбор поставщи­ков, способных наилучшим образом удовлетворить их пот­ребности, а в ряде случаев и сами способствуют развитию поставщиков (обратный маркетинг). Таким образом, в орга­низациях, действующих в промышленной среде, планирова­нию уделяется особое внимание.

Планы маркетинга, сбыта и материально-технического снабжения являются обязательной составной частью корпо­ративного плана любой организации. Работники соответству­ющих служб как организаций-производителей, так и потре­бителей хорошо понимают значение плана каждого вида и возможности использования его показателей. Это позволяет организовать плодотворное сотрудничество поставщиков и потребителей в планировании производственно-хозяйствен­ной деятельности в целом, а также в планировании маркетин­га, сбыта, материально-технического снабжения.

Планы деятельности каждой организации в свою очередь согласуются с планами социально-экономического развития страны. Это означает, что конкретная производственная ор­ганизация при разработке собственного плана деятельности может широко использовать доступные плановые показате­ли как других организаций, так и отраслевых, территори­альных и общегосударственных планов социально-экономи­ческого развития. В связи с этим представляет интерес изу­чение действующей в стране системы планирования, а также

нормативных и методических документов, регулирующих

этот процесс.

В соответствии с постановлением Совета Министров Рес­публики Беларусь «О прогнозах, бизнес-планах развития и бизнес-планах инвестиционных проектов коммерческих ор­ганизаций» от 8 августа 2005 г. № 873 в настоящее время предусматриваются три вида планов:

1) прогнозы развития коммерческих организаций на пять лет — разрабатываются один раз в пять лет в двухмесячный срок после доведения коммерческим организациям органа­ми государственного управления показателей программы со­циально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет;

2) бизнес-планы развития коммерческих организаций на год — разрабатываются ежегодно в двухмесячный срок пос­ле доведения коммерческим организациям органами госу­дарственного управления показателей прогноза социально-экономического развития Республики Беларусь на очеред­ной год;

3) бизнес-планы инвестиционных проектов — разрабаты­ваются, как правило, в следующих случаях:

• для обоснования необходимости привлечения коммер­ческой организацией инвестиций в основной капитал, дол­госрочных кредитов, займов;

• для обоснования целесообразности оказания организа­ции, реализующей инвестиционный проект, мер государ­ственной поддержки;

• для технико-экономического обоснования инвестици­онного проекта и определения его эффективности.

Министерством экономики Республики Беларусь подго­товлен ряд документов с методическими рекомендациями, способствующими качественному планированию деятель­ности субъектов хозяйствования, обеспечивающими едино­образие подходов к разработке планов и единство системы показателей. Это весьма важно как для государственных ор­ганов управления, так и для каждого субъекта хозяйствова­ния в отдельности, поскольку дает им возможность восполь­зоваться в процессе планирования информацией о деятель-272

ности других организаций. Особый интерес представляют показатели деятельности потребителей и конкурентов.

Рекомендации по прогнозированию развития коммер­ческих организаций на пять лет предлагают основные под­ходы к составлению прогнозов развития государственных и негосударственных коммерческих организаций, акции (до­ли) которых принадлежат Республике Беларусь (ее админи­стративно-территориальным единицам) или переданы в уп­равление органам государственного управления, а также иным подчиненным Правительству Республики Беларусь го­сударственным организациям. Методические рекомендации определяют ключевые этапы и последовательность проведе­ния исследований, общие подходы к составу, содержанию и оформлению указанных прогнозов, представляемых в со­ответствии с действующим законодательством на рассмотре­ние органам государственного управления. Все это способ­ствует методологическому и методическому единообразию разработки прогнозов развития отраслей народного хозяй­ства с учетом их взаимосвязи и взаимодействия в общей сис­теме прогнозирования социально-экономического развития Республики Беларусь на очередные пять лет.

Прогноз развития представляет собой систему научно обоснованных целевых ориентиров, определяющую основ­ные направления и параметры развития коммерческой орга­низации, ее трудовых, материальных и финансовых ресур­сов, необходимых для достижения поставленных целей, а также систему организационно-технических мер, обеспе­чивающих благоприятную среду для функционирования системы. Прогноз развития обосновывает концепцию техни­ческой и экономической политики коммерческой организа­ции на перспективу, ее стратегические задачи долгосрочного характера.

Особенностями стратегического прогноза являются целе­вой подход к формированию показателей развития коммер­ческих организаций, относительно свободный выбор техни­ко-экономических решений, обоснование различных вари­антов. Прогноз базируется на анализе текущего состояния коммерческой организации и основных факторов ее эконо­мического роста, оценке их влияния на развитие организа-

ции в прогнозном периоде, определении положительных тенденций и причин возможного снижения результативно­сти производства товаров, продукции, работ и услуг.

Обоснование целевых параметров развития коммерче­ских организаций в прогнозном периоде строится на целевых доминирующих параметрах развития соответствующих от­раслей народного хозяйства, увязанных с показателями про­граммы социально-экономического развития Республики Бе­ларусь на очередные пять лет.

В прогнозировании рекомендуется использовать преиму­щественно методы активного прогноза, который исходит из необходимости оперативно преодолевать негативные тен­денции по ходу продвижения к стратегическим целям. На­ряду с методами математической статистики, линейного и динамического прогнозирования при активном прогнозе при­меняются методы технико-экономических расчетов с ис­пользованием укрупненных нормативов, методы системно-структурного анализа, программно-целевой, сравнительный и балансовый методы.

Рекомендуемые формы разрабатываемых документов со­держат достаточно обширный перечень показателей (прил. А, табл. А.1), в прогнозировании которых участвует и служба маркетинга. Это прежде всего следующие показатели:

• индекс объема производства продукции;

• индекс выручки от реализации продукции;

• удельный вес экспорта в объеме реализованной продук­ции;

• доля новой продукции в общем объеме произведенной продукции;

• показатели по инвестициям в основной капитал.

Служба маркетинга играет определяющую роль в разра­ботке мероприятий, направленных на достижение основ­ных показателей развития коммерческой организации, так как в условиях рынка именно маркетинговые мероприятия позволяют наращивать объемы производства и реализации продукции, расширять рынки сбыта, создавать товары, вос­требованные покупателями (прил. А, табл. А.2). Тем более это касается инвестиций, потребность в которых обосновы­вается разработкой табл. А.З и А.4 прил. А. Практически все 274

прогнозные показатели используются маркетологами при проведении внутренних маркетинговых исследований.

Рекомендации по разработке бизнес-планов развития коммерческих организаций на год способствуют обеспече­нию методологического и методического единства текущего планирования.

Бизнес-план развития разрабатывается в обоснование возможности обеспечить сбалансированность основных эко­номических и финансовых показателей деятельности ком­мерческой организации на очередной календарный год. Это конкретный план по мобилизации всех видов ресурсов и по реализации организационно-хозяйственных мероприятий, направленных на достижение целей и задач, установленных прогнозом развития коммерческой организации на пять лет. Важным условием является его увязка с направлениями и параметрами, определенными прогнозом социально-эконо­мического развития Республики Беларусь на очередной год и программой социально-экономического развития страны на очередные пять лет.

Бизнес-план развития включает следующие основные разделы:

1. Резюме.

2. Характеристика организации и стратегия ее развития.

3. Описание продукции. Анализ рынков сбыта. Страте­гия маркетинга.

4. Производственный план.

5. Организационный план.

6. Инвестиционный и инновационный план.

7. Прогнозирование финансово-хозяйственной деятель­ности.

8. Реструктуризация кредиторской задолженности.

9. Показатели эффективности деятельности организации.

Конкретный характер годового плана деятельности орга­низации предполагает необходимость обосновывать подроб­ными расчетами реальность планируемых показателей. Что­бы убедиться в целесообразности участия службы маркетин­га в разработке годового плана, рассмотрим содержание всех его разделов.

Поиск по сайту: