Темы докладов и рефератов

1. Система управления персоналом в социальных учреждениях.
2. Направления совершенствования системы стимулирования персонала в социальных учреждениях.
3. Мотивация персонала и его развитие.
4. Организация труда в социальных учреждениях и ее совершенствование.
5. Анализ условий труда в социальных учреждениях и рекомендации по их улучшению.
6. Содержательные и процессуальные теории мотивации.

Основная литература

1. Тощенко Ж. Социология управления: Учебное пособие для студ. высш. учеб. заведений. -3-е изд., перераб. и доп.-М., 2012
2. Зайцев Д.В. Организация, управление и администрирование в социальной работе: Учебное пособие. М.,2010.
3. Граждан В. Д. Социология управления: Учебнаое пособие. М., 2011.
4. Ксенфонтова Х.З. Социология управления: Учебное пособие. М.,2010.
5. Сорокина Е. Г. Конфликтология в социальной работе. Учеб. пособие для студ.вузов –М., Академия, 2010.
6. Леньков Р.В. Социальное прогнозирование и проектирование – М., 2010.

Дополнительная литература

Гомола А. И. Социальное управление: Учебник / А. И. Гомола, И. А. Гомола. – Москва: Academia, 2009.

Кикот В. Я Социолальное управление: теория, методология, практика. – Москва: ЮНИТИ, 2010.

Козлов В.В. Психология управления: Учебное пособие для студентов вузов. – Москва: Академия, 2011.

Коныгина М.Н., Горлова Е.Б. Профессионально-этические основы социальной работы: Учебное пособие. -2011.-М.:Академический проект, 2011.

Маслоу А. Новые рубежи человеческой природы. М.,1999.

Адреса в сети Интернет (интернет-ресурс)

Теория и практика управление в социальной работе. Обухова Л. Х.

Edu.khsu.ru/Eumk/Discipline/s7109

htt://www.Khs.ru

htt://library.Khsu.ru

Социальная политика и управление в социальной сфере: учебное пособие / И. П. Лаврентева, В. В. Кузнецов, В. В. Григорьев. – Ульяновск: УлГТУ, 2009. – 129с.

http://window.edu.ru/library/pdf2txt/786/7186/49054

Квеско Р. Б., Муравская Е. Н., Квеско С. Б., Чаиковский В. Д. Организация управления и администрирования в социальной работе (Менеджмент социальной работы): Учебное пособие. Томск – 2009. – 126с. http://window.edu.ru./resouree/046/75046

Тема 16. Конфликты и управление персоналом.

Вопросы

1. Внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, внутриорганизационный конфликты.

2. Способы разрешения конфликта в управлении персоналом.

1.Внутриличностный, межличностный, внутригрупповой, внутриорганизационный конфликты. Дело в том, что социальная организация любого уровня, осуществляющая различные виды деятель­ности, не может существовать, ни разу не столкнув­шись с проблемой улаживания конфликтов. Как пра­вило, любой конфликт воспринимается как нечто не­нормальное, как сбой в работе организации, как пре­пятствие для реализации ее стратегических целей. Такое восприятие конфликта вполне обоснованно, так как любой конфликт несет в себе заряд огромной раз­рушительной силы: нарушается процесс нормально­го функционирования организации, разрушаются от­ношения между людьми, нередко в целях разреше­ния конфликта приходится увольнять часть сотруд­ников.

С другой стороны, отсутствие конфликтов в орга­низации является свидетельством застоя, стагнации, а конфликт — показателем того, что организация раз­вивается, фактором ее динамической стабильности.Проблема заключается не в том, чтобы преодолеть конфликт в организации, а чтобы не дать ему разви­ваться стихийно, минимизировать его деструктивные последствия, выработать и умело применить техноло­гии его конструктивного разрешения. Для этого прежде всего необходимо проанализировать причины и разно­видности конфликтов в организациях.

Все конфликты, возникающие в организации, по составу сторон можно разделить на 3 группы: личность — личность; группа — группа; личность — группа.

Для конфликта типа «личность-личность» свой­ственны все характерные черты межличностного кон­фликта: те же причины, та же динамика, те же спосо­бы разрешения. Но поскольку речь идет об организа­ций, которая имеет определенную иерархическую структуру, то этот фактор не может не отразиться на процессе протекания межличностного конфликта в организации. Если конфликтанты находятся на одном уровне иерархии, то речь идет о конфликте по гори­зонтали, если на разных ступенях служебной лестни­цы, то мы имеем дело с конфликтом по вертикали. Соответственно его стороны находятся не в равных позициях, одна из них обладает большими властными полномочиями и управленческими ресурсами для реа­лизации собственных целей и интересов. Не желая того, вспоминается известная поговорка: «Я началь­ник, ты дурак; ты начальник, я дурак». Такое нера­венство позиций во многом определяет выбор спосо­бов разрешения конфликтной ситуации.

Конфликт типа «группа-группа» может возникнуть как между различными структурными подразделени­ями организации, так и между работниками одного структурного подразделения. В межгрупповом конф­ликте наблюдается противостояние по линии «мы» — «они» и отмечаются все иллюзии, питающие конф­ликты подобного типа:

— иллюзия самооправдания: «мы — хорошие, а они — плохие»;

— иллюзия «плохого человека»: тот, кто действует против нас, нарушает наши планы, препятствует реа­лизации наших интересов, воспринимается негатив­но: он злой, плохой, глупый, агрессивный, безнрав­ственный и прочие эпитеты со знаком минус;

— иллюзия «зеркального восприятия», которая соче­тает в себе две предыдущие, так как у конфликтую­щих сторон возникает одинаковое, «зеркальное» вос­приятие друг друга: то, что делаем мы — хорошо, точ­но такое же действие противоположной стороны оце­нивается отрицательно, «мы» всегда заинтересованы в успехе общего дела, «они» всегда преследуют только свои собственные интересы.

Эти особенности восприятия конфликтующими сторонами друг друга во многом способствуют спло­чению враждебных сторон и усиливают их противо­стояние.

Проявления конфликта категории «группа-лич­ность» различны. Это могут быть латентные конфлик­ты, проявляющиеся в редких вспышках гнева, может быть постоянная травля неугодного члена коллекти­ва, интриги, «подковернаяборьба», «съедание» отдель­ных неугодных личностей, бойкот. Разрешение таких конфликтов во многом зависит от умения руководите­ля организации увидеть подлинные причины таких конфликтов и их пресечь.

2. Способы разрешения конфликта в управлении персоналом. Административные способы и методы преодоления (раз­решения) конфликтов рассматривают как силовое разрешение конфликта (подавление интересов конфликтующих, перевод на другую работу, различные варианты разъединения конфликту­ющих), так и «по приговору» (решение комиссии, приказ руко­водителя организации, решение суда). Применяя данные мето­ды, руководитель опирается прежде всего на законодательные, правовые и нормативные акты. В современной практике адми­нистрирования широко применяются следующие методы.

Дисциплинарные отношения как метод управления конф­ликтами включают в себя общественные отношения, склады­вающиеся по поводу соблюдения определенных норм и пра­вил поведения. Дисциплина — показатель уровня развития орга­низации, нравственного здоровья коллектива. По содержанию дисциплинарные отношения делят на охранительные, поощ­рительные, воспитательные и организационные. Метод лидерства включает следующие компоненты:

—власть, основанная на законе (традиционная власть);

—власть, основанная на вознаграждении и поощрении;

—экспертная власть;

—эталонная власть (основанная на влиянии примера);

—власть путем убеждения, влияние через участие в уп­равлении.

Установление испытательного срока и подписание кон­тракта, в рамках которого, как правило, оговариваются функ­ции и условия работы.

Оценка трудовой деятельности возникает как реакция на результаты труда работника. Оценка делится на виды: произ­водительности, личных качеств, стиля деятельности, качеств руководителя, профессиональных способностей, поведения в экстремальных ситуациях и т. п.

Метод движения кадров (повышение, понижение, пере­вод и увольнение). Увольнение может происходить по иници­ативе работника и администрации, при этом соблюдение эти­ческих правил является обязательным условием.

Организационное развитие предприятия (организация тру­да) является довольно результативным методом в управлении конфликтами.

Изменение задач и функций предприятия, эффективное продвижение на рынке, повышение производительности труда и, как следствие, усиление социальной защищенности работ­ников приводят к угасанию конфликтных ситуаций.

Структурные способы урегулирования и разрешения конф­ликтов используются для разрешения организационных конф­ликтов. Среди структурных методов особое значение имеют такие, как разъяснение требований к работе (какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения — уровень результатов, система полномочий и ответственности, проце­дуры, правила), выработка общеорганизационных комплекс­ных целей, координационных и интегративных механизмов.

Координационный механизм представляет собой цепь ко­манд. Его действие реализуется через установление иерархии полномочий, упорядочение взаимодействия и принятие решений.

Принцип единогласия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный пре­красно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

Средствами интеграции являются управленческая иерар­хия, использование служб, осуществляющих связь между фун­кциями, межфункциональные, целевые группы и т. п. В группу структурных методов также входят: — методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказ, распоряже­ние, директива, касающиеся изменения или развития (структуры);

— с «разделением» частей организации — участников кон­фликта («разделение» по ресурсам, целям, средствам и т. д.) или снижением" их взаимозависимости (диффе­ренциация и автоматизация подразделений);

— с созданием определенного «задела» в работе взаимоза­висимых подразделений (запас материалов и комплек­тующих);

— с ведением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений (общий замести­тель, куратор или координатор и т. п.);

— со слиянием разных подразделений и наделением их общей задачей (например, объединение отделов труда и заработной платы и кадров в отдел развития персонала, призванный заниматься развитием каждого отдельного работника в плане его роста);

— видоизменения организационной структуры предприя­тия (изменение структуры влечет за собой ликвидацию старых и создание новых отделов, пересмотр отноше­ний между отделами и перевод сотрудников в разные отделы);

— применение координационных механизмов (для предот­вращения и разрешения конфликта между отделами со­здают единый координирующий орган);

— установление общих целей для конфликтующих сторон (общие цели, объединяют усилия, что способствует раз­решению конфликта, замене его сотрудничеством);

— методы нормативного предписания и разъяснений тре­бований к работе, направленные на уточнение целей и задач каждого подразделения и работника в связи с различными внутренними и внешними изменениями (со­ответствующие предписания в устной или письменной форме);

кадровые службы организуют эффективное функциони­рование информации, каждый член организации знает свои права и обязанности, четко представляет политику организации, включая правила определения оплаты тру­да, распределения поощрений, материальных благ.

Кооптация. Включение участников конфликта в процесс принятия решений путем введения их в соответствующие орга­ны управления.

Поиск по сайту: