АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Методика опроса сотрудников

Читайте также:
  1. A) Метод опроса
  2. I. ПРОБЛЕМА И МЕТОДИКА ИССЛЕДОВАНИЯ
  3. III. Метод, методика, технология
  4. А. Методика розрахунків збитків внаслідок забруднення атмосферного повітря
  5. Алгоритм постановки диагноза, роль системы опроса и методов общего и специального исследования в диагностике гинекологических заболеваний.
  6. АТТЕСТАЦИЯ РАБОТНИКОВ: СУЩНОСТЬ, ЦЕЛИ, ЗАДАЧИ, НАЗНАЧЕНИЕ, МЕТОДИКА ПРОВЕДЕНИЯ.
  7. Б. Методика катетеризации лучевой артерии.
  8. Б. Методика розрахунку збитків від забруднення водних ресурсів.
  9. Баланс денежных доходов и расходов населения, методика его разработки.
  10. Балльная методика диагностики вероятности банкротства Аргенти.
  11. БИЛЕТ 25. МЕТОДИКА УСТАНОВЛЕНИЯ НОРМ ВЫРАБОТКИ
  12. Биохимия соединительной ткани (194 вопроса)

Методика многоступенчатого опроса новых сотрудников [146]

Для того чтобы определить необходимость мероприятий, способствующих облегчению адаптации сотрудников и реально оценить пробелы, важно осознать потребность внесения изменений в уже имеющиеся аналогичные механизмы. Для этой цели на предприятии может быть использована методика многоступенчатого опроса новых сотрудников, например шестиэтапного:

1) определение целевой группы;

2) определение вида и способа опроса;

3) разработка анкеты, основными элементами которой являются следующие вопросы:

• ожидания новичков;

• удовлетворенность (неудовлетворенность) различными элементами процедуры адаптации (например, работой наставника с новичком, результативностью испытательного срока и т. д.);

• информационный дефицит новых сотрудников;

• характеристика норм общения и манеры поведения в трудовом коллективе;

4) определение способа связи с респондентом;

5) проведение опроса респондентов;

6) анализ результатов:

• проверка влияния вспомогательных данных (половозрастных и других характеристик респондентов) на результаты опроса;

• оценка качества адаптационных механизмов в организации;

• формулирование выводов.

Особенности методики состоят в следующем:

• респондентами должны быть все новые сотрудники, принятые на работу в исследуемую организацию в течение установленного исследователями срока, а также их коллеги;

• каждый новый сотрудник должен опрашиваться несколько раз: письменно – до поступления на работу, спустя месяц, через три месяца, а также устно – через 6–8 месяцев после первого рабочего дня;

• все анкеты направляются каждому новому сотруднику с пометкой «лично». Через неделю после первого опроса в телефонном разговоре с каждым респондентом выясняются некоторые моменты относительно удобства осуществления опроса и понятности содержимого анкеты. Спустя 6–8 месяцев после найма новых сотрудников в специально отведенном помещении проводится доверительное интервью.

 

Методика позволяет определить испытываемый новыми сотрудниками дефицит информации об организации и рабочем месте перед первым рабочим днем. Проведенные М.-Л. Рейн обследования выборочной совокупности предприятий Германии дали следующие результаты: 3/4 новых сотрудников перед началом работы не знали, есть ли в организации программы по введению «новичков»; более 1/3 из них не видели своего рабочего места и не знали, с каким количеством коллег им предстоит работать; более 2/3 респондентов не имели представления, как минимум, о четырех из семи упомянутых в анкете элементах информации (рис. 5.17).

 

Рис. 5.17. Информационный дефицит, испытываемый новыми сотрудниками перед вхождением в организацию

Ожидания новых работников в первый рабочий день и в первую неделю представлены на рис. 5.18 и 5.19, соответственно: результатом оказались очень большие разрывы при ответах респондентов в первом и втором случаях.

 

Рис. 5.18. Ожидания от первого рабочего дня и разочарования в них

 

Рис. 5.19. Ожидания новых сотрудников от первой рабочей недели и разочарования в них

Наиболее значимыми для опрошенных стали дружелюбие, приветливость, предупредительность коллег и руководителя, снисходительность и внимание к новичкам. Однако самым трудным или, по мнению руководства компании, самым незначительным для первого дня работы нового работника в кадровой политике явились знакомство новых сотрудников с коллегами, оповещение сотрудников об их приходе и беседа руководителя с новичками в момент их трудоустройства. Ожидания, которые имелись у них по прошествии первой недели трудовой деятельности, наименее оправдались относительно помощи коллег, бесед с руководителем на предмет порученных заданий, а также внимания коллег к наличию пока еще небольшой компетентности.

Подготовительные мероприятия, осуществляемые ответственными за управление адаптацией работниками – это:

– подготовка рабочего места;

– оповещение и подготовка руководителя, коллег о приходе нового сотрудника;

– назначение наставника;

– внесение персональных данных нового сотрудника в обычные для компании списки (телефонный справочник, веб-сайт);

– подготовка комплекта визиток для нового сотрудника;

– формирование пакета документов, связанных с оформлением сотрудника;

– оформление пропускных документов;

– осведомление у сотрудника накануне его официального выхода на работу по телефону, не возникло ли новых вопросов или проблем.

2. Вступительные мероприятия осуществляются в первый день работы сотрудника. Их цель – создать положительный настрой у новичка, позитивное отношение к компании и новому рабочему месту. Наиболее важные мероприятия:

– встреча нового работника с сотрудником отдела управления персоналом или наставником;

– подготовка справочника сотрудника;

– оформление документов, связанных с приемом новичка;

– организация встречи работника с непосредственным руководителем;

– составление плана работы на период испытательного срока;

– осуществление общего знакомства сотрудника с предприятием, его особенностями, коллективным договором;

– проведение инструктажа по технике безопасности, противопожарной безопасности, охране труда;

– представление работника коллективу организации. Часто представляет новичка руководитель, что придает его появлению большую значимость;

– разъяснение бытовых вопросов работы подразделения;

– размещение приветственного сообщения на страницах корпоративной газеты, стенгазеты, веб-сайте или пересылка его по электронной почте;

– просвещение нового работника относительно размещения основных подразделений, служб (в том числе, столовой и др.);

– вручение визитных карточек, пропускных документов.

Кроме того, новому работнику будет приятно получить в подарок сувенир с логотипом компании, а также поздравление от представителя вышестоящего руководства. В первый день целесообразно назначить выход новичка на работу на один-два часа позже общепринятого в организации, когда все сотрудники уже будут находиться на рабочих местах.

3. Сквозные мероприятия осуществляются на протяжении всего периода адаптации. Эффективными могут быть следующие из них:

– организация семинаров, курсов и т. п. по различным аспектам адаптации;

– проведение плановых встреч с руководителем, менеджером по персоналу, основная цель которых – определить, с какими трудностями сталкивается работник, вся ли необходимая информация была ему предоставлена, все ли необходимые мероприятия проведены;

– постепенное усложнение заданий, выполняемых новым работником;

– выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

– выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т. п.);

– проведение в коллективе специальных ролевых игр, тренингов по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

– разработка индивидуального плана обучения.

Информационное обеспечение процесса адаптации базируется на мониторинге и оценке показателей ее длительности и эффективности, в качестве которой иногда используется действующая в организации система оценки персонала. Однако более обоснованным является использование в качестве критерия успешности адаптации объективных и субъективных показателей различных аспектов производственной адаптации (табл. 5.34).

 

Таблица 5.34


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 | 39 | 40 | 41 | 42 | 43 | 44 | 45 | 46 | 47 | 48 | 49 | 50 | 51 | 52 | 53 | 54 | 55 | 56 | 57 | 58 | 59 | 60 | 61 | 62 | 63 | 64 | 65 | 66 | 67 | 68 | 69 | 70 | 71 | 72 | 73 | 74 | 75 | 76 | 77 | 78 | 79 | 80 | 81 | 82 | 83 | 84 | 85 | 86 | 87 | 88 | 89 | 90 | 91 | 92 | 93 | 94 | 95 | 96 | 97 | 98 | 99 | 100 | 101 | 102 | 103 | 104 | 105 | 106 | 107 | 108 | 109 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.004 сек.)