АвтоАвтоматизацияАрхитектураАстрономияАудитБиологияБухгалтерияВоенное делоГенетикаГеографияГеологияГосударствоДомДругоеЖурналистика и СМИИзобретательствоИностранные языкиИнформатикаИскусствоИсторияКомпьютерыКулинарияКультураЛексикологияЛитератураЛогикаМаркетингМатематикаМашиностроениеМедицинаМенеджментМеталлы и СваркаМеханикаМузыкаНаселениеОбразованиеОхрана безопасности жизниОхрана ТрудаПедагогикаПолитикаПравоПриборостроениеПрограммированиеПроизводствоПромышленностьПсихологияРадиоРегилияСвязьСоциологияСпортСтандартизацияСтроительствоТехнологииТорговляТуризмФизикаФизиологияФилософияФинансыХимияХозяйствоЦеннообразованиеЧерчениеЭкологияЭконометрикаЭкономикаЭлектроникаЮриспунденкция

Тактичного й оперативного управління

Читайте также:
  1. II. Основні напрями роботи, завдання та функції управління
  2. А) розподіл навчального часу за темами для студентів-магістрів за спеціальністю 8.030109 – «Управління персоналом та економіка праці» стаціонарної форми навчання
  3. Автоматизовані системи управління проектами
  4. Адреса регістра управління завершується на: 11
  5. Актуальність проблеми управління освітою
  6. Аналіз є однією із функцій управління
  7. Аналіз ризику та ефективності управління портфелем фінансових інвестицій.
  8. Англо-американська модель корпоративного управління
  9. База даних і система управління базою даних СППР
  10. Бази моделей і системи управління базами моделей
  11. Біологічні аспекти відбору та управління в юнацькому спорті
  12. БП. Управління людським капіталом
Вид і період управління   Складові стратегії управління людськими ресурсами
Відбір і розміщення персоналу Винагорода (зарплата й премії) Оцінка персоналу Розвиток персоналу Планування службового просування
Стратегічне (тривала перспектива) Визначити характеристики працівників, що необхідні організації на тривалу перспективу. Спрогнозувати зміни внутрішньої й зовнішньої обстановки Визначити, як буде оплачуватися робоча сила протягом розглянутого періоду з урахуванням очікуваних зовнішніх умов. Погодити ці рішення з можливостями довгочасної стратегії даного виду бізнесу Визначити, що саме потребує оцінки на тривалу перспективу. Використовувати різні засоби оцінки майбутнього. Дати попередню оцінку трудового потенціалу організації і його динаміки Оцінити здатність наявних кадрів до необхідної в майбутньому перебудови й роботи в нових умовах. Створити систему прогнозування змін в організації. Створити довгочасну систему, що забезпечує комбінацію необхідної гнучкості й стабільності. Погодити її із загальною стратегією бізнесу
Тактичне (середньостроковий період)     Вибрати критерії відбору кадрів. Розробити п'ятирічний план дій на ринку робочої сили     Розробити п'ятирічний план розвитку систем оплати праці працівників. Проробити питання створення системи пільг і преміювання Створити обґрунтовану систему оцінок поточних умов і майбутнього їхнього розвитку. Розробити загальну програму управління розвитком персоналу. Розробити заходи заохочення саморозвитку працівників. Проробити питання організаційного розвитку Визначити етапи просування працівників. Погодити індивідуальні устремління працівників із завданнями організації.
Оперативне (короткостроковий період) Скласти штатний розклад. Розробити план набору. Розробити схему пересування працівників. Розробити системи оплати праці. Розробити системи преміювання Створити щорічну систему оцінювання працівників. Створити повсякденну систему контролю. Розробити систему підвищення кваліфікації й тренінгу працівників. Забезпечити добір на окремі робочі місця придатних співробітників. Спланувати найближчі кадрові переміщення.

Зміст процесу розробки стратегії управління людськими ресурсами можна представити в такий спосіб.

1. Визначення цілей використання людських ресурсів

Цілі кадрової політики розробляються на основі місії (основної мети) і бізнес-цілей компанії. Місія — це корисність бізнесу для суспільства, вона унікальна для кожної конкретної компанії; цілі бізнесу — те, чого прагне досягти компанія при реалізації своєї місії.

Цілі своєї кадрової політики можна сформулювати в такий спосіб:

1) втілити свою місію й досягти бізнес-цілей за допомогою з'єднання праці персоналу з факторами (усі види капіталу, підприємницька здатність) і ресурсами (матеріальними, фінансовими, інформаційними й іншими) для ефективного виробництва товару, що задовольняє споживачів;

2) досягти лідерства на ринку інтеграції інформаційних технологій в управлінні виробничими процесами для організації (ринкових результатів на основі конкурентних переваг), перевершити конкурентів на ринках товарів і праці за рахунок залучення кращого персоналу, раціональної організації й управління працею;

3) забезпечити утримання й розвиток персоналу за допомогою створення комфортних умов на основі вирішення організаційних, управлінських, психологічних, соціальних проблем і мотивації;

4) одержати позитивні фінансові результати: дохід, прибуток і зростання вартості капіталу, а також залучити значні інвестиції в розвиток бізнесу.

2. Постановка завдань, вирішення яких забезпечить досягнення цілей

З урахуванням цілей розробляється комплекс завдань, що дозволяють реалізувати вищевказані цілі. Основними визначимо такі:

1) спроектувати організаційну й кадрову структури прийняття та виконання рішень, здійснення бізнес-процесів;

2) розробити систему корпоративних стандартів, що описує правила, процедури дій і взаємодії персоналу в рамках бізнес-процесів;

3) змоделювати зміст праці по посадових позиціях, потреби в необхідних компетенціях, уміннях, навичках, досвіді для одержання очікуваних результатів;

4) спроектувати раціональну інфраструктуру й робочі місця під бізнес-процеси;

5) організувати забезпечення робочих місць необхідними ресурсами для вирішення поставлених завдань;

6) забезпечити необхідні й сприятливі умови для продуктивної праці;

7) організувати добір і адаптацію персоналу, формування команди, корпоративної культури для реалізації місії й цілей;

8) організувати систему розвитку персоналу, оволодіння передовими методами й прийомами праці, сертифікувати працівників під виконувані процеси;

9) забезпечити продуктивність праці вище галузевого рівня;

10) використовувати психологічні методи впливу на працівників для встановлення продуктивних відносин;

11) організувати систему збору, обробки, впровадження інновацій;

12) розробити систему оцінювання результатів праці (продуктивність, ефективність праці);

13) сформувати імідж, збільшити вартість компанії;

14) впровадити систему мотивації персоналу за результатами праці.

3. Розробка засобів досягнення цілей

Практичне втілення в життя кадрової стратегії здійснюється системним застосуванням засобів втілення. Засоби припускають способи (послідовний порядок дій досягнення цілей, результатів) і методи дій (сукупність прийомів впливу на об'єкти управління).

Основними способами реалізації стратегії визначено:

• організацію;

• позиціонування;

• залучення;

• розвиток;

• управління.

Організація використовується для додання злагодженого вигляду побудові бізнесу через установлення порядку, правил і умов прийняття рішень, здійснення дій і взаємодії персоналу. Вона забезпечує:

1) досягнення цілей за допомогою якості прийняття й виконання рішень у межах технологічних процесів;

2) одержання конкурентних переваг у змісті (постановці цілей, завдань; рішеннях; діях; процесах; прийомах і методах; технологіях; використанні засобів праці) та умовах праці (санітарно-гігієнічних; режимах праці й відпочинку; техніці безпеки; культурі й етиці відносин, дизайні й ін.);

3) розуміння персоналом завдань, правил праці, оптимізації робочих місць, інфраструктури бізнесу;

4) одержання фінансових, ринкових, кадрових вигід за допомогою раціональності дій і взаємодії, дотримання стандартів якості, застосування передових засобів, методів, прийомів праці.

Позиціонування служить для визначення потреби в персоналі, оцінки вартості посадових позицій. Як будь-який ресурс, людські ресурси, їх потенціал позиціонується до фінансової структури бізнесу, а виходить, розглядаються із двох сторін — пасиву й активу. Тобто, виходячи з результатів, установлюється: чого повинен добитися персонал (активи), за рахунок чого він може цього добитися на кожній посадовій позиції (пасиви).

Пасивами в цьому випадку є компетенції, здатності, особисті якості й інші можливості до праці на даній посадовій позиції, активами — уміння, навички, досвід, прийоми, методи праці й інші якості, що забезпечують реалізацію можливостей працівників в одержанні доходів.

Позиціонування здійснюється за допомогою виділення ключових робочих активів і джерел їх формування по кожній посадовій позиції. Це формулюється в посадових інструкціях, на підставі яких проводиться оцінюються компетенції і робочі активи, здійснюється добір, організація й управління працею, розвиток персоналу, а також ураховуються необхідні особистісні особливості й міжособистісна взаємодія.

Позиціонування забезпечує:

1) обґрунтування кадрової структури: професійної, кваліфікаційної, чисельної;

2) обґрунтування змісту посадових позицій і потреб у персоналі;

3) оцінку місця й ролі кадрових ресурсів у результатах, базисну вартість посадової позиції в одержанні доходу, формуванні поточних активів і інвестиційних витрат на персонал;

4) відповідність кваліфікації працівника рівню змісту праці.

Позиціонування формує переваги в оцінюванні потреб у персоналі, ідентифікацію потенціалу, необхідного для результатів.

Залучення персоналу використовується для забезпечення бізнес-процесів необхідною робочою силою відповідно до організації й позиціонування, виходячи з максимального кадрового потенціалу при ефективних витратах на нього; забезпечує якісний набір персоналу відповідно до рівня змістовності й складності праці, можливості синергії взаємодії з іншими працівниками, а також факторами й ресурсами розвитку бізнесу.

Розвиток персоналу застосовується для підвищення потенціалу й продуктивності праці. Він забезпечує: підвищення рівня компетенції персоналу, оволодіння передовими методами й прийомами праці, задоволення потреб працівників в особистій мотивації, прибутковість, зростання вартості компанії, зміцнення ринкових позицій.

Нарешті, управління служить для спрямування діяльності персоналу на досягнення цілей, здійснення взаємодії й координації дій упроцесі праці, постачання ресурсів для виконання поставлених завдань. Воно забезпечує:

1) виконання ухвалених рішень;

2) одержання намічених результатів;

3) командні корпоративні дії в досягненні місії й цілей бізнесу;

4) мотивацію досягнення цілей.

Зміст способів реалізації кадрової стратегії наведено в таблиці 4.4.

Способи перетворюють у життя через методи — сукупність прийомів впливу на об'єкти управління.

Основні прийоми в рамках зазначених способів наведено в таблиці 4.5.

Успішність втілення кадрової стратегії базується на застосуванні сукупності зазначених способів і методів управління кадровими ресурсами.

 

Таблиця 4.4

 

Способи реалізації кадрової стратегії

 

Організація Позиціонування Залучення Розвиток Управління
1. Місія 1. Кадрова структура (штатний розклад) 1. Маркетинг компетенцій 1.Наставництво 1. Планування
2. Стратегічні цілі 2. Посадові позиції (компетенції, активи) 2.Маркетинг персоналу 2.Навчання 2. Збір і опрацювання інформації з персоналу і праці
3.Постановка завдань       3.Оцінка посадових позицій відповідно до ролі та вартості 3.Форми залучення персоналу 3.Тренінги 3. Вимірювання і оцінка активів і праці
4.Структура прийняття рішень (організаційна структура) 4.Добір, порівняння, відбір персоналу 4.Переміщення персоналу 4. Розрахунок ресурсів
5.Стандарти, правила дій 5.Найм 5. Контроль
6.Технологія процесів 6.Адаптація 6. Мотивація
7.Робочі місця, засоби праці, інфраструктура 7. Психологічний вплив, етика, культура відносин
8.Умови праці 8. Командоутворення
9.Інновації
10. Кадрове діловодство

 

 

 

Таблиця 4.5

Основні методи управління кадровими ресурсами

 

Організація Позиціонування Залучення, розвиток Управління  
1. Індукція – дедукція 1. Балансовий метод 1.Співбесіда, інтерв’ю, опитування 1. Методи прогнозування: експертний, статистичний, виокремлення показників, встановлення критеріїв, індикаторів й ін.  
2.Структурування 2. Стандарти фінансової звітності 2.Тестування 2. Фінансовий та управлінський облік  
3.Моделювання, нормування 3. Грейдування 3.Атестація 3.Управління часом  
4.Систематизація 4. Рейтингування 4.Методи порівняння 4. Алгоритми вимірювання і оцінювання  
5.Формалізація і стандартизація 5. Методи оцінювання кадрового потенціалу 5.Управління знаннями 5. Методи внутрішнього і зовнішнього контролю: аудит, ревізія  
6.Автоматизація 6.Навчання, тренінг 6. Аналіз, синтез  
7.Технологізація 7. Методи мотивації: моральне заохочення, матеріальне і соціальне стимулювання  
7.Коучинг  
8. Методи міжособистісних комунікацій  
9. Методи комплексного впливу: економічні, інтелектуальні, емоційні, соціальні  

 

4. Розрахунки ресурсів для досягнення цілей

У кадровій стратегії повинні бути передбачені необхідні ресурси для її реалізації у межах позначених завдань. При цьому фінансові ресурси виділяються у структурі операційного й інвестиційного бюджетів.

В операційному бюджеті передбачаються видатки з поточної діяльності:

• утримування служби персоналу й інфраструктури;

• виплати заробітної плати й соціальних податків;

• виплати стимулюючого характеру за поточні результати;

• поточні витрати на соціальну підтримку (страхування, матеріальна допомога, оплата відпочинку та ін.);

• проведення колективних заходів;

• інші поточні витрати.

В інвестиційному бюджеті передбачаються довгочасні інвестиції в персонал і інфраструктуру праці, створення нематеріальних активів, пов'язаних з інтелектуальними розробками:

• навчання, тренінги, сертифікація;

• удосконалення робочих місць, умов праці, засобів праці;

• витрати на розробку й впровадження інновацій;

• довгочасні соціальні вкладення (страхування життя, медичне, пенсійне й ін.);

• довгочасні мотиваційні вкладення (опціони, бонуси й ін.);

• інші інвестиційні витрати.

Розрахунки ресурсів обов'язково зіставляються з очікуваними результатами.

5. Прогноз результатів

Результати реалізації стратегії управління людськими ресурсами звичайно виражаються в системі ключових індикаторів (показників ефективності) у межах загального планування в системі збалансованих показників.

Прямі показники:

1) персонал:

• індекс вартості людського капіталу;

• чисельність персоналу;

• індекс окупності інвестицій у людський капітал;

• середня «вартість» 1 працівника;

2) трудові відносини:

• рівень плинності кадрів;

• баланс чисельності: приплив і відтік персоналу;

• рівень задоволеності роботою;

• середній стаж роботи 1 працівника;

3) праця:

• середня вартість робочого місця;

• індекс доходів на людський капітал;

• середня заробітна плата;

• додаткова вартість людського капіталу;

• індекс прибутку людського капіталу.

Оцінка за прямими показниками зіставляється з динамікою непрямих показників:

1) часток ринку;

2) задоволеністю споживачів, кількістю постійних, приростом нових;

3) обсягом продажів;

4) якістю продукції й послуг;

5) прибутком;

6) приростом вартості компанії.

Стратегія управління людськими ресурсами є складовою частиною загальної стратегії бізнесу, а, отже, повинна бути зв'язана з іншими стратегіями: виробничою, продажною, фінансовою.

Перевага такої стратегії полягає в тому, що вона дозволяє забезпечити перевагу на ринках за рахунок кращого змісту й умов праці, більш точної оцінки результативності, комплексного управління людськими ресурсами.

 

 

Тема 5. Реалізація стратегії управління людськими ресурсами

1. Мета, завдання й вимоги до реалізації стратегії управління людськими ресурсами

2. Етапи реалізації стратегії управління людськими ресурсами

3. Бар'єри, що перешкоджають реалізації стратегії управління людськими ресурсами і шляхи їхнього подолання.


1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | 10 | 11 | 12 | 13 | 14 | 15 | 16 | 17 | 18 | 19 | 20 | 21 | 22 | 23 | 24 | 25 | 26 | 27 | 28 | 29 | 30 | 31 | 32 | 33 | 34 | 35 | 36 | 37 | 38 |

Поиск по сайту:



Все материалы представленные на сайте исключительно с целью ознакомления читателями и не преследуют коммерческих целей или нарушение авторских прав. Студалл.Орг (0.011 сек.)